年关之际是很多企业制定新一年规划的关键时刻。受市场环境影响，京东方所在的TFT-LCD行业受金融危机的影响，整体情况并不看好。在这样的环境中，IT是进还是退?原本的计划还要不要坚持，会不会有好的收效?带着这些疑问，我们采访了北京京东方光电科技有限公司信息副总监王洪博士。

　　京东方的业务发展很快，市场环境的变化也很快，上半年还在防止通胀，下半年又要防止紧缩了，因此公司的策略变化也要同样很快。IT系统最重要的是跟业务相关，所以要能够落实集团的战略。

　　北京京东方光电科技有限公司信息副总监王洪博士

　　Q1：请简要介绍一下京东方的信息化历程。

　　王洪：京东方是国内电子行业一支很重要的力量，也是TFT-LCD行业中不可或缺的一员，同时也是国内信息化百强排名中前五名的企业。虽然我们的知名度并不大，但从资本上看，总体的力量并不弱。京东方也是集团化的公司，最重要的业务主要是液晶屏，占到全部业务的70%到80%。我们的第一条生产线是2007年建立的，同时信息化工作也是随着这条生产线一起推进的。就我看来，我们整个信息系统的建设在国内还是比较成功的。项目期间总投入达到了2千万美元，其中包括跟生产相关的SAM系统和ERP系统、OA系统、原材料管理系统以及一些决策支持系统。

　　Q2：京东方现阶段信息化工作的重点是什么?

　　王洪：目前通过IT系统对集团进行管控是我们信息化工作现阶段的重点。而且现在美国次贷危机引起的经济危机，对我们也有影响。而集团管控可以统一管理，有一些具体的方式方法需要IT去落实。

　　Q3：能否谈谈实现集团管控过程中的困惑?

　　王洪：我觉得技术方面的难度不是最大的。我的最大感触就是，京东方的业务发展很快，市场环境的变化也很快，上半年还在防止通胀，下半年又要防止紧缩了，因此公司的策略变化也要同样很快。IT系统最重要的是跟业务相关，所以要能够落实集团的战略。还有一个就是，因为集团化的公司下面都是独立的，因此如何合理地利用各方资源?这也需要信息化去进行协调。

　　Q4：作为CIO您是如何平衡企业规划中近期需求与远期需求的?

　　王洪：作为CIO，最重要的是要落实整个集团的战略、集团领导层的战略。但是IT部门在跟业务部门配合方面，由于业务部门有时候出于自己部门的考虑，有些战略跟集团战略不一致，因此导致CIO夹在中间，有时候也很为难。但是为了大局，IT部门必须在关键处要跟业务部门斗争，毕竟符合整体要求才是顾全大局的做法。在这样的情况下，我们就需要尽可能地与业务部门多协调，这样整个系统的建设和流程的改进才会推进得更加顺利。

　　举例来说，我们内部有一个价格控制机制。销售部门由于有业绩指标，因此为了多卖出产品，就希望价格控制能够稍微灵活一点。具体到ERP系统上来，由于系统中已经限定了价格，因此业务部门就会说能不能把价格控制放开?但是在这方面，我们肯定不能妥协。

　　当然这个放开的范围也要根据市场情况进行调整，而不是说完全不能。比如说业务部门希望完全放开，但是我们协商的结果可能是再放开5个维度。

　　市场低谷就是企业成长的机会。我们应该抓住这个机会做好基础性的工作，比如管控思路的梳理、固化，在增强竞争能力方面找寻新的思路，这样在市场高峰期的时候才能得到更大的回报。

　　Q5：京东方2009的IT预算有没有受到经济危机的影响?

　　王洪：我们整个行业受经济危机影响都很大，各个厂商的情况都不好。但是IT部门还是比较幸运的，集团很重视我们，我们的业务、项目投入、人员都会得到确保，不会受到威胁。

　　就我看来，市场低谷就是企业成长的机会。我们应该抓住这个机会做好基础性的工作，比如管控思路的梳理、固化，在增强竞争能力方面找寻新的思路，这样在市场高峰期的时候才能得到更大的回报。这一点在京东方上下的认识是比较一致的，公司会投入资源确保产品研发和IT建设。尤其现在集团业务拓展速度很块，IT手段是实现集团管控的必备手段。

　　Q6：京东方的IT部门如何实现从成本中心向利润中心转型?

　　王洪：对我们来说，从成本中心转化为利润中心是我们的目标，现在整个资源也在做整合，也是为了实现这一目标。

　　比如说，我们的日常基础服务支持，都是有成本核算的。你要开通连接，就要付费，这些成本由业务部门承担。未来IT资源整合之后，变成相对独立的业务单元，向集团下各个子公司提供支持。

　　如果我们的力量更大，就可以面向整个行业提供支持。这个行业还是有一些自己的特点的，因此我们可能比一些通用性的公司更加具备进入这个行业的实力。

　　集团管控一体化最重要的就是把整个集团的思路明确下来。不明确思路，集团管控就无从谈起。另外，基础性的工作一定要提前做好，比如数据的标准、编码的标准等等。

　　Q7：您刚才一直提到京东方要实现集团管控一体化，那么具体是如何操作的?

　　王洪：首先从各个生产线的建设初期，就参与进去，使得各个生产线在建设时就符合集团管控一体化的思路。比如系统建设的基准、编码信息、甚至是供应商的选择，这样就为以后的管控和集成奠定了好的基础。

　　我们从集团层面上以后也会考虑上一些业务系统。把下面的信息尽可能实时地收集上来，让信息在第一时间就得到反应，这样集团的领导就能及时的了解情况并做出决策。

　　Q8：在集团管控一体化过程中，您选择集中的方式，还是集成的方式?

　　王洪：我们不是完全的集中也不是完全的集成，而是采用了混合的模式。比如生产系统对持续性要求比较高，这就需要各个子公司的各个业务单元去建立。但是与业务关联的系统，比如ERP、供应商管理、销售系统，肯定是要采用系统集中的方式来建设。

　　在我看来，集中和分散都有各自不同的优势，我们要根据业务的不同来选择。比如供应商管理、销售系统在业务那边就是集成的，系统也不可能分开去做。生产系统是以各个生产实体为单位，就是分开的。

　　我认为集团管控一体化最重要的就是把整个集团的思路明确下来。不明确思路，集团管控就无从谈起。另外，基础性的工作一定要提前做好，比如数据的标准、编码的标准等等。

　　Q9：我们希望通过集团管控一体化解决哪些问题?

　　王洪：经过比较，我们初期集成的效果还是不错的，比如OA、ERP等。但是从管控的角度来看，母子公司集成的还不够。细节上来看，有些信息还没有集成，及时性上也有缺陷。我觉得其中的大部分问题都是技术问题，因此需要在程序的调整、系统的优化、新的部属等等方面多下功夫。

　　Q10：在京东方的IT体系中，外包占据怎样的比例?

　　王洪：一半一半，从本身运营人员看来，我们有上百人的团队，核心工作都是自己做，但是会把不擅长的外包出去。我们的标准是百年老店，所以选择外包厂商的门槛也会比较高，很少寻求第三方公司。也就是说，系统是谁的，就把外包业务给谁。这样会导致直接投入的费用较高一些，但是这样的技术服务水平更高。不过对我们来说，系统绝对不能宕机，因为宕机的成本会更高，所以外包投入高一点也是值得的。

　　Q11：京东方IT部门的人员是如何分配的?

　　王洪：我们的IT人员分布以北京为主。从人员数量来看，我们人确实多，这与行业特点也有关系，由于生产线24小时不停产，因此我们的IT人员也是24小时轮流工作。

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