七月的上海，骄阳似火，记者与上海百事可乐的资讯技术总监臧宏鸣先生进行了愉快的交流。在摆满了百事可乐的各种饮品的冰箱里，臧宏鸣很善解人意的给记者拿了一瓶适合年轻女性饮用的百事可乐无糖饮料。这个细微的动作，使人感受到他是个非常注重细节，想法周全的人。

　　臧宏鸣这种善于换位思考，思维缜密的性格同样表现在日常工作当中。在上海百事可乐的信息化工作中，他时刻思考信息化战略，应用娴熟的业务知识与用户沟通，依据专业的IT实施经验部署信息化实施工作。难能可贵的是，加盟上海百事可乐９年来，他始终用评估师的眼光审视信息化项目实施的可能性和其价值所在。在IT建设上，他努力帮助企业实现低投入高产出的投资回报。

　　曾任传教士

　　臧宏鸣可谓是见证中国信息化发展的前辈，在20世纪80年代，当人们对计算机是何物还不甚清楚的时候，他已经作为高校里面的信息化传教士为企业信息化出谋划策了。二十几年后的今天，他早已深入企业，为企业信息化建设指点迷津。可以这么说，臧宏鸣的职业历程是伴随着中国信息化的发展进程共同成长的。

　　“我见过中国最古老的计算机，单个机箱就有一个房间那么大。在教学和科研过程中，我接触过很多企业，了解企业的需求，同时也接触过很多国外先进的信息化系统，见过很多企业信息化应用案例。而当时国内所谓的信息化主要是偏重技术层面的研究，并没有转化到企业应用上面，企业在信息化当时的需求也只是停留在简单的设计和电子数据应用方面，还没有上升到现在的OA和ERP。即便是在企业中简单的单机应用，也还是会出现很多的问题，这就需要有企业的‘医生’对‘病人’进行诊断。”臧宏鸣如是说。

　　国内真正从计算机单机应用过渡到计算机集成管理系统是在20世纪90年代初期，很多国外企业进驻中国开始投资建立大量的合资与合作企业，为了统一管理，必然要在国内公司中实施ERP。那么，如何将国外的系统转化为到适合中国的ERP呢？这时他们需要国内对信息化领域非常熟悉的专家帮忙做评估，希望能帮助他们构建信息系统，而臧宏鸣刚好在那时走出象牙塔步入企业。在工作中，臧宏鸣接触了很多案例，帮助很多国外企业进ERP实施评估，从中积累了经验也了解到了更多信息化方面新知识。此时，由于国外企业在国内投资建厂而刮来的这阵ERP之风，也掀起了国内企业实施ERP建设的热潮，臧宏鸣凭着的丰富经验开始为国内企业做信息化项目的咨询，帮助投资方向及运行资本的评估工作。在这个舞台上，他终于可以一展身手，实现自己从一个教书匠到IT人的蜕变。

　　从在高校的教学科研到为企业做信息评估和咨询，再到加盟上海百事可乐公司，臧宏鸣的职业历程也恰好反应了企业信息化在中国这20几年的发展变迁，而他自己也在这个过程中深刻地感受企业信息化给企业管理所带来的革命性的改变，从中领会企业信息化建设的真谛和精髓，他很真诚的说，要用这些宝贵的经验帮助企业在信息化建设方面实现创新。

　　做IT就是做投资

　　实施过ERP的企业和CIO们都知道要把握一个原则：不能为了做IT而作IT，单纯的IT行不通，IT项目不是信息部门的项目，IT要应业务部门提出的需求，否则必定费力不讨好，一个IT项目只有把握了这个大方向才能达到事半功倍的效果。

　　在项目中最重要的业务流程梳理环节，毫不夸张地说有点像凤凰涅磐，在烈火中重生，其间矛盾重重，各个部门都侧重于自己部门的业务重点，都站在自己的角度来提出需求，而不是站在整个企业的高度把握全局提出需求。同时很多其它困难也开始凸显，毕竟打破了原有的习惯和规则，建立新制度的确需要经历一个“艰难”的过程。那么这就要求在做流程优化时要注重规划，这个规划最好是由公司内部人员来做，依靠咨询公司并不现实，他们不了解企业的流程和操作，无法找出企业业务层面的各种问题。那么当企业自己操作的时候，又会遇到内部意见不一致，要求太过片面的现象，面对这样的局面，就要求企业CIO是否具有一定的前瞻性和权衡能力，能否站出来主持大局，说服各个部门的主管，使得他们遵循企业战略的整体性。

　　臧宏鸣在做系统规划时，同样遇到类似的问题，面对业务部门提出的疑问和带有片面性的需求，他并不是无计可施，而是从容应对。在采访中他提到了一个例子：针对于销售部门在做大卖场时就遇到了这个问题，当时国内快速消费品企业才刚刚采取这种卖场销售形式，销售部门对进驻卖场销售这种业务模式的规则和技巧并不是很熟悉，要想在此基础上再实现信息化建设是相当困难，如果信息化负责人盲目的推广IT项目，势必失败。对于这一问题臧宏鸣当时并没有着急要马上上信息化，即便是这个项目的确可以解决公司存在的业务难题。当时的臧宏鸣已经为许多类似的企业做过投资顾问，对国外的卖场业务模式亿非常了解，他知道在上一个系统时首先应该是对其业务流程了解，于是主动和销售部门进行业务层面的对话，结合自己的经验为销售部门讲解，帮助销售部门找出业务中比较困惑的问题，从而提出符合公司的IT实施解决方案。

　　针对于业务层面的沟通交流，臧宏鸣为什么能做到如此从容呢？他坦言这完全是得益于多年的企业投资领域的历练，他曾在企业中负责总体的规划和投资，并曾深入到企业各个部门从事过各种业务，可以说从企业战略思维到业务流程，臧宏鸣都非常熟悉。因此，当ＩＴ部门与业务部门在某些问题上产生矛盾的时候，臧宏鸣可以以双重的身份出现，很好的协调和解决问题。这也正式信息化要求CIO不仅要懂得技术，还要精通管理，成为具备复合型知识的人才的缘由之一。

　　善于沟通也是CIO必备的能力，而善于销售也是对他们能力的评价，有效的沟通可以帮助业务部门找出需求，而有效的销售技能则是体现在如何说服老板和业务部门争取立项，这样才能通过信息化手段帮助他们实现管理突破。

　　“争取信息化项目立项对企业而言，与企业其他的项目是一样的，都是需要企业支出资金的，因此，一定要突出IT的投资价值，从不同的角度阐述这项投资将会给企业带来的效益有哪些，列出有投资价值的因素，利用一切销售的技巧说服老板和用户，这就要求CIO要始终站在投资者的角度去筹划每一个信息化项目，计划花每一分钱，并且通过项目的实施向企业用户展现出IT投资的价值回报，而不是单纯的信息技术应用。”臧宏鸣描述。

　　“既要懂技术，也要懂管理，更要懂投资，对于现在比较流行的系统，我们不会跟风，如果要做的的话，首先根据需求作项目可行性分析，站在风险投资角度作投入产出的评估，要思考清楚再做决定。”

　　IT应用不断深化

　　谈起上海百事可乐信息化历程，臧宏鸣如数家珍，“上海百事可乐从2001年开始使用ERP，至今已走过了近８年的历程。目前，我们的ERP系统在一般的进销存管理功能基础上，进行了深化应用。作为上海及整个华东地区饮料行业的龙头企业。随着企业规模的迅速扩张，百事迫切需要用ERP来改善经营管理，提高效率。”臧宏鸣坦言：“对于快速消费品企业来讲，销售市场需求的变化非常快，渠道管理逐渐细化，这就要求IT系统非常灵活，要随需而变，不断地根据新的业务模式的深化企业IT应用。”

　　ERP的深化应用，是个令众多快速消费品企业茫然的问题，看似简单，做起来却很难，这需要勇气、方法和策略。从事信息化工作多年的臧宏鸣是这样做的：“首先，与各个业务部门进行业务层面的沟通，收集每个部门的发展计划，了解企业系统最终用户需求；其次，根据各部门的意见，由他们自己根据需求的轻重缓急划分出项目实施的优先等级，制定出远期需求、中期需求和近期需求，之后逐级解决。”

　　臧宏鸣强调：“在对系统进行的调整过程中，要遵循”从优处理“原则，尽量修改系统的支流，如果通过调整局部流程和修改应用参数能解决的，就尽理不修改主系统、主流程。当然，必要的时候，该修改的就要修改，该更新的就要更新。”事实证明，这个原则是正确的。对于系统调整，他主张遵循“权变”理论，没有最好的，只有最适合自己的管理方式。根据企业发展的不同管理阶段，灵活应变的选择企业的管理方式才是上上策。如果没有仔细分析企业自身发展现状而盲目跟风的搞流程梳理的话，彻底重组织和再设计企业业务流程虽然可以改变原系统的各种漏洞，但是彻底打破原有的管理方式，这其中的风险很大，代价太高。

　　“改变原有的流程，建立新的系统，这需要有个过程，我们这些年一直都在做。我们沿着需求调查每一个方向，逐步的去做一些管理流程改变，更多的是作内部的ＢＰＲ，把大部分管理流程梳理完。这么多年一直这样循序渐进的在做，哪些管理环节还有欠缺的，我们都会在工作中不断的查漏补缺。ERP实际上是一个永续的项目，说不完，道不尽，永无止境。系统优化会根据企业需求的不断变化而继续进行，我们不会一刀切的切断原有的流程，而是要不断地优化系统，根据企业需求深化IT新技术在企业中的应用，这样既可以保证系统的持续运转，又可以为企业节省不必要的开支，是比较实惠的。”臧宏鸣强调。

　　对于一个IT项目而言，从IT规划，立项到实施，臧宏鸣作为一名CIO身处IT而跳出IT，用一个评估师的思维去思考和运作企业信息化项目。怎样实现低投入高产出，提高IT项目的性价比，尽最大可能满足不同业务层面的需求，这是臧宏鸣评估和实施每个IT项目的宗旨。

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