“实现目标其实并不难，制定一个七八年的长期目标，然后付诸多个两三年可以实现的短期计划，和有经验的人定期回顾这些计划，按照自己的实际情况调整计划，坚定信念，这个目标完全可以实现。”时任康明斯（中国）投资有限公司东亚区IT总监的牛晓峰，以自己的亲身经历为我们讲述了成为CIO的秘诀。

　　了解自己 规划未来

　　成为CIO几乎是每一个IT人的梦想，但是牛晓峰却说：“我并不认为每个人都有潜力成为CIO，关键是每个人都要了解自己的长处在哪里。”从他的话语里我们能感受到，这其实是一种很朴实的人才观念。如同一句话说的，“没有错误的人，只是放在了错误的位置上。”

　　康明斯（中国）投资有限公司东亚区IT总监牛晓峰

　　有人认为，CIO一定首先要是技术强人。可是，却忽视了一点，技术强人却并不都适合做CIO。也许，把这样的人培养成高级技术顾问更适合。从技术者的角度来说，他工作起来更顺手，更有成就感。从公司的角度来说，也更适合企业的发展。

　　1996年，牛晓峰在东芝公司做程序员、项目经理，两年的工作经历让他发现，自己的兴趣方向不在程序员，而是成为一个IT高级管理人员。发现方向之后，他就一直向着这个方向努力，给自己寻找这样的机会。

　　1998年，牛晓峰进入北京西门子电器有限公司，并通过一步步的努力，于两年后进入西门子中国有限公司担任自动化驱动集团CIO。直到2008年，他终于成为西门子工业部CIO。

　　现年不到四十岁的牛晓峰，已经可以算是年轻有为。而他的秘诀听起来也很简单，“知道适合自己的定位之后，一定要给自己的未来做出规划。”对于这个听起来很简单的规划，却好像并不容易做到。“我把这点告诉给了我的每一位员工，但是能做到的寥寥无几。”他说，“每个人对自己的职业发展都要有一个长远的规划，而怎么把它细化到每一步去完成，这是最重要的。如果对自己的未来没有一个长远规划，没有计划去培养自己的能力，再努力也没有用。”

　　关注业务直接促成成长

　　牛晓峰一直认为，IT和业务是扁担上的两头，远离IT才能和业务靠得更近。他总结这几年自己的经历时向记者表示，他个人职业发展上的飞跃，得益于2003年西门子ITIL的实施。当时，他从原来的技术团队中出来，成立一个业务团队。这个团队的主要职责是从几种技术方案中选择一个最适合企业业务的，更多考虑的是如何用技术解决业务问题，而技术方案则由实施的顾问团队来提供。

　　新的组织结构变动和新的职责，把牛晓峰完全从技术领域里脱离出来，他不用再关心技术设计的问题。牛晓峰说：“自那时起6年之后，我成为了一个真正的CIO，而原来技术团队的经理，依然在做技术。”

　　他认为：“技术越强，跟管理层的沟通就会越弱。企业要的是从管理角度去考虑一个技术问题，而不是从技术角度去考虑一个管理问题。”西门子的这次组织细分，让牛晓峰更专注于业务。他说：“这直接促进了我的成长。”

　　2003年在西门子实施ITIL之前，牛晓峰的领导就给他灌输了一种思想，要从业务的角度看IT，而不是从IT的角度看IT。他认为，这点非常重要。他说：“技术的东西很好解决，因为当从业务的角度看IT时，实际上很多IT的问题不是问题。”

　　但是他也同时表示：“这并不意味着CIO不了解技术，相反CIO对于技术的把握至关重要，通过成熟稳定的技术与新技术创新相结合，CIO会从容地运用技术手段达到自己的目的，而不是被技术左右和束缚，这从更高的层面要求CIO对技术在宏观上要跟得上时代。

　　IT人一直想提高自己对企业的影响力，而这个影响力实际上是对业务的影响力。牛晓峰说：“如果不用业务的眼光管理IT，就无从谈起对业务的影响力、对公司的影响力。而业务人根本不管IT解决方案和技术，只关心是否能实现业务的目标、效果，以及花费的成本。”这也和CIO的终极目标相契合--为企业增强效率和降低费用。而通常所说的创新等等其他职责，归根到底也都是为这两个目的服务的。

　　CIO能力的体系化培养

　　“能和管理的人谈管理，和财务的人谈财务时，才能做企业的CIO。”牛晓峰认为：一个CIO，首先要是通才，了解企业的每一个运作；需要管理能力，特别是战略管理能力，能把战略目标分解到业务目标中；需要财务能力，能看懂财务报表，会做财务预算。CIO岗位要求更多的是平衡性、多元性。

　　这里面相当重要的还有一点，就是与高层的沟通能力。与高层沟通要使用他们的语言，理解他们想的东西，才能把业务的想法变成IT的，领导才会觉得你说的是业务，而不是系统，他才能接受你的想法、你的计划。“这点是最难的。”牛晓峰说：“IT部门在很多公司很弱势，实际上就是这点做得不好。康明斯聘用我，也主要是看中我这方面的能力。我经常能够把我的想法成功地卖给我的老板，或者我德国的同事。”

　　牛晓峰体会到，自己今天的成绩，除了自己坚定目标并不懈努力之外，也有很大程度上得益于自己以前领导手把手的培养。但这样的培养方式成本很高，在很多情况下都不太现实。

　　他说：“西方企业培养出来的人，有理论结合实战的经验。一方面是他们敢用人，另一方面得益于他们的教育体系有一套理论，支持了他教育出来的学员怎么从企业实际的角度做IT。我们跟人家有差距，从起点上就有差距，又缺少一套完整的理论，尤其是IT的管理理论，这些东西没有任何一个MBA课程能教给你。”

　　他介绍说，西门子在CIO培养方面有专门的培训课程，结合理论和丰富的经验，短训与长期有目的地锻炼培养，CIO的培养更多依赖这种体制。我们国内很多很有经验的CIO在走上企业高层管理岗位之后选择离开IT，这对于后续人才的培养非常不利。因为没有能够形成稳定的培养体系，因此CIO更多选择MBA课程来培养自己的管理能力，长久以往，我们的CIO培养体制依赖传统教育体系，缺少理论与实际结合的长久稳定环境，从事IT管理的年轻人的成长缺少稳定达到既定目标的渠道与动力。

　　自从参加了CIO发展中心主办的光华创新学习沙龙之后，牛晓峰感触很深。他特别推崇那次沙龙上北大光华管理学院田利辉教授讲的“制度是第一生产力”的观点。牛晓峰说：“实际上，改革开放改革的就是制度。没有IT的制度，怎么能培养人才？而最好的方法，实际上是能建立一个体系，通过体系去培养人，给更多的人成长的机会。”

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