记者：对于企业而言，信息化发展不仅是资源数据的掌握，更是要将信息化运用在把握市场走向方面。燕京啤酒在信息化实现市场精细化管理方面是怎样做的？有怎样的成效？

    谢广军：我们信息化管理第一阶段是实现了纯销售业务的管理，为部门级部长、销售处、财务处等提供核算数据。第二阶段也就是市场阶段，那时候是坐在家里卖酒，随着市场经济发展，发现市场管理比销售管理更重要。销售是一种纯业务，而市场行为像促销活动等是复杂程度较高的。这阶段我们就进行系统升级，除了以前的销售业务，开票、出库等，还包括市场管理的一些业务。举个例子，促销类的管理，我们做的很细致。我们的业务员，每天早上打开手机就接到今天的业务，比如今天要拜访40个店，那他到了地方后GPS自动定位，告诉他具体任务，今天要采集品种库存量，A品种多少、B品种多少等，再拜访店里老板，调查产品卖得怎么样，这就是市场的精细化管理。这其中还包括我们的展示柜里面是不是我们的产品，有的领导调查完给他下任务是要拍照片，调查张贴画位置对不对、玻璃杯摆放位置等，是很精细的。我们这项工作是08年左右开始的，到现在也是如此，包括缺货补货等，当时就电话汇报到总部，立刻派送。这样就对整个市场进行了实时的动态调查，能更好的把握市场发展。也能跟店里老板直接沟通，让他更好的知道咱们，对于我们也是一种推广宣传的手段。

    信息化集团管控中的监与管

    对于拥有50多个分公司的大企业来说，各地区文化不同，各有差异，如何实现信息化管理成为目前很多企业关注的问题。燕京啤酒在集团管控阶段找到了折中的方式，将监与管相结合，为领导层起到了良好的决策支持作用。

    记者：咱们燕京啤酒这样的大公司，全国各地拥有50多个分公司，信息化管理是如何管控的？怎样将各地信息资源有效整合？目前达到了怎样的效果？

    谢广军：其实我们信息化下一步就是想做集团的管控。目前燕京啤酒全国50多个分厂，单纯用人来管肯定不行，你再有精力，整天飞，才能飞几个地方呢？而且现在我们这套体制，每个企业内部有单独的一套系统，我们要求各地都按照总部要求来做。比如财务系统，总部规定必须用某家公司的，销售系统用谁的也规定出来。这次做集团财务时候就很便利，半年时间就弄完了，因为前期基础在这里。其实在做集团管控时存在这样一种矛盾，下面每个厂规模都很大，内部有体系，这时候集团要进行管控，那我的财务系统就管不到它，集团的销售不可能深入到子公司的业务。

    那么怎样用专业的角度去管呢？我们现在也在摸索，那就是找到一种折中的方式。软件有两个功能：监和管，我可以监督，但我不一定通过业务系统强硬的去执行。我分主题来做，比如把各地分厂财务主题的数据集中到总部来，分析它的运营状况。销售主题也是，做个数据中心进行分析，不一定控制业务，他们的业务数据就存在我这儿，我们帮助他们分析，给他们提供宏观上的指导，这样做就能为业务人员、中层管理、决策层提供数据支撑，最后起到决策支持的作用。

    再有，啤酒产品是有特性的，啤酒只适合销售半径200公里之内的，采用地产地销的方式，而且各地区文化也有差异，所以不能一刀切，这也决定不可能做全集团的ERP。目前，对这些分厂的管理已经形成了“五统一，一独立”的模式，即统一生产工艺计划管理、统一原材料采购、统一商品定价、统一市场划分、统一商标的使用与管理和独立经济核算。这也就最大限度发挥了各地企业的灵活性，实现集团管控中的监与管的有效结合。

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