SEB入主苏泊尔之后IT系统有哪些方面的改变以及对于公司效率的提升如何体现，对此，王波认为：“SEB入主SUPOR应该是一个经典的案例，至少到现在为止，我们过去每年的增长都保持在20%以上，这在外资并购后是很少见的。SEB一开始也想在SUPOR建立一套完整的系统，但后来发现这套思路行不通。后来就主要依靠我们进行自主创新和建设，目前我们使用了SAP，CRM，BI及和前端销售相关的系统。在这些系统建设过程中，SEB主要起咨询和顾问的角色。关于公司效率，我认为这是一个没有极限的事情，做这个事情可以采用精益生产的思想，逐步改善，步步见效，但要把握重点。比如我们去年做SAP优化，做BI，先从报表体系和流程体系上下功夫。今年我们做CRM，推进营销体系的改善，这些事情都是很有空间的。同时项目论证要充分，我宁愿花6个月做项目论证也不愿返工。”

    谈到BI实施的一些心得体会，王波事实就是谈到：“我觉得做BI的关键是上线后有人要用，数据要准。所以在做BI的时候需要考虑尽量多的每天的，或时时的指标，时时的指非看不可的。同时，BI上要体现更多的ACTIONABLE的指标，就是看了就知道问题在哪里，如何做。如果只做月指标或月报表，这样很容易死。

    另外，BI的推广需要把文化建起来，要大家重视数据，重视分析，并从BI的分析中推动决策，我觉得这个是最难的。我们尽管BI上线了几个月，我们一直在做这方面的工作，应该讲效果还是不错的。”

    另外，2011年苏泊尔与中国电信合作建立了一套销售服务体系，这套前端销售管理系统给苏泊尔带来了了不小的竞争优势，王波总结到：“这套系统通过每天收集终端销量，出样等信息，并通过这个平台发布统一消息，让业务决策时时把握前端变化，并采取有针对性的措施，实施精准销售，上下沟通及时有效。目前我们每天都能看到前一天的销量，数据准确率90%以上。做零售和终端，你比别人情况了解的多一点，你就可能跑在前面。”值得一提的是，我们虽然现在总的预算是手工做的，但每月的费用进度跟踪是SAP出来的报表，根据成本中心组和利润中心进行取数。但有一点可以借鉴，我们在做CRM时把营销费用和市场费用从预算，申请到核销做了很好的控制。这两部分费用占了预算费用的大部分，这个先控制住。“

    展开有效沟通

    任何事情只要涉及到变革，那就是很复杂的，涉及到各个环节和部门的思想疏通问题，针对苏泊尔信息化的规划和部署，王波直言不讳：“我的秘诀就是业务不想要的事情我们坚决不做，业务想要的事情我们选择做，业务非常需要的事情我们花大力气做。正如你所说的，变革过程中，规划和疏导是很关键的。我们每年都有规划，这个规划讲一次不行，我们还有IT管理委员会，基本上每个季度开一次，我每次都会讲IT规划。通过规划并在管理委员会上确定项目的优先级。有了优先级还不够，还需要组织业务人员做充分的论证，在论证过程中IT需要给业务提供信息和企业参考，我在做SAP优化时，就带业务负责人参观了联想的全球供应链和丰田的精益制造，让大家看到一些先进的做法。回来后再进行培训和沟通，最终使业务完全理解并自己觉得这个事情非做不可。就像赵本山的小品”卖拐“，要让别人觉得很重要。

    SAP优化和深化的工作应该是一个持续的过程，在这方面，王波深有体会：“我们刚做完优化，过程很痛苦，结果还不错。正如你所言，优化首先要解决的是做什么，交付什么？我们为这个问题纠结了近半年，后来通过论证，基本确定了建立准确的集体报表体系，建立科学的会计核算体系，建立完整的流程体系，并有制度对流程执行进行管控。目前我们能做到T+2从系统出管理快报。月结在T+1完成。这样的优化通常是从上往下进行的，但是在论证过程中，一定要结合各个层次的需求，否则事情可能推不下去。

    “除此之外，做好规划至关重要，这样，公司全体员工都可以按照规划，万众一心朝着共同的目标努力。SUPOR未来几个方向，内部主要是以SAP为核心，通过工作流做一些效率和费用的事情，管理上继续深化BI的分析和应用，使管理层能时时看到经营数据。最后是营销体系，这个是需要花大力气做的，我们现在做订单，费用和经销商门户，将来还要和终端，门店，业务员管理结合起来。大致是这3部分。王总认为未来信息化再深入，有哪些困难点？对人员的要求更高，当我们面对更年轻，更有思想的用户的时候，我们是否还为SAP、Oracle这样的人机界面自豪。他们都习惯了淘宝、阿里旺旺的沟通方式。所以信息化的深入需要我们做更多的工作，把前端做简单，用户体验更友好。”

    建立有效团队

    IT中心的管理不是单纯靠硬性的制度来规范，它也要有业务的概念。因此，对信息化建设而言，团队建设必不可少。在接触苏泊尔这只IT团队之后，王波意识到IT团队的人员在工作方面没有太大的挑战，因此，他有效管理团队有两个突破口，第一，树立职业希望，第二福利待遇合理。

    对于如何体现IT团队的价值以及建立团队的有效方法？王波也有自己的观点：“在企业的宏观管理战略中，IT中心是一个部门，服从于企业管理，IT中心本身也是一个有机整体，有独立的岗位编制、规范和一套成熟的操作模式，IT团队的好与不好是由业务来评价的，我的理解是你要做好交付计划，每年要交付什么事情，每季度要交付什么事情，先规划好。然后通过IT团队把成果展示出来。还有一点，一定要注意上线后的成果跟进，和项目目标去对比，及时做好总结和改善工作。确保所做的事情收到实效。

    对于如何界定IT团队工作的有效性，王波谈了几点思路：“界定IT团队的有效性最简单的方法就是收集业务的反馈，我一般每半年都会和业务主要负责人讨论对IT的反馈，以及对IT核心成员的评价。基于他们的评价做相应的调整和改变。从内部管理来讲，一是要注意交付节奏，不要出现很长时间没有输出的情况，二是要给核心的成员创造曝光的机会。三是苛求结果导向，没有结果的事情要坚决否定。

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