沟通策略是影响结果成败最直接的因素，危机处理的成败以组织能否影响利益关系人的认知及想法为指标。许多危机处理的文献都会强调“由外而内的思考”( outside-in thinking)或是“阅听人为中心的思考”(audience-centric thinking)。也就是强调以利益关系人立场为考量的重要性。   

由纽约市的企业公关危机处理顾问Cohen(2000)所撰写的《公关危机圣经》(The PR Crisis Bible)，就列一出一般企业执行长经常犯的七项“罪状”  ：                                                                                                                         

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  （一）尽速搜集真相 

39. 危机发生时，组织主管必须立刻搜寻事实资料，以便在最短时间内掌握危机的状况与肇因，并迅速评估组织对此危机的立场和反应方式，主动出击，防止危机继续扩大，使危机尽速落幕。

除了掌握事件真相之外，组织也必须有预知事件后续发展的能力。OgrizA & Guillery (1999）认为危机发生后的几小时或几天，应注意的是技术控制以及受害者伤害情况，后续反应就应留意环境的波及面、恶意指控或外界的连带反应。危机之后的几干星期，需注意的是政治、经济、社会等各层面因危机而产生的连带影响。

• （二）尽快公布真相  
• 无论是灾难还是人为危机，最大的考验就是：“该不该公布真相？” “何时公布？” “应该公布到什么程度？” 这些问题往往让危机当事人踌躇不定，而让媒体或外界觉得组织有难言之隐。   
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  一般组织面临危机，常为了使危机尽快落幕而不择手段，例如：①阻挡—律师建议闭嘴；②漂白—以另一个活动转移外界注意力；③烟幕弹—掩盖真相; ④假战线—以公正精神展开争辩或游说，实际上却是假藉口，背后有个别利益考量；⑤封锁及指责—保持距离，嫁祸给人；⑥砍倒再放把火烧掉—对批评全面宣战。 
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  “尽快公布真相，并且在媒体找上门之前先找它们”是许多危机管理专业书的共同建议，原因有二：①抢先取得事件的解释空间；②防止危机期间谣言滋生，扩大危机的杀伤力。至于应公布多少真相，则应视危机本质以及真相涉及的层面多寡而定。   
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  危机时期应随时发布最新消息，使外界的臆测空间降低，并可使外界得知组织随时掌握最新状况。Ogrizek ＆ Guillery (1999）认为组织必须在两小时内告知重要的关系人。Sturges (1994 )建议组织在对外公布资讯时，必须对相关公众提供三方面的讯息：①行动指引（如何对抗危机）；②心理上如何对抗危机；③透过对外资讯传达组织解决问题的诚意及善意。Tsang(2000）分析三个饮料危机事件（Perrier, Vitasoy, Coca-Cola)，发现在危机初期，三家公司都没有告知消费大众清楚而一致的讯息，导致危机处理失败。
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  （三）成立危机处理小组   
• 危机处理小组是智囊团，也是作战指挥中心。危机处理小组的成员通常包括最高主管以及公关、法律、管理、安全技术等部门的主管，以集合各部门的智慧与资源，在最短时间内决定策略。如果有必要，也可以外聘法律专家或危机管理顾问，协助小组成员拟订应变方案。
  
  Tsang ( 2000）建议以军事训练中的C31 ( Command, Control,Communication, and Intelligence）教条—“指令、控制、沟通与智慧”—来从事危机管理策略。“指令”要求组织成立作战指挥总部，也就是一般俗称的危机处理中心。这一中心只能有一位总指挥官，以确保决策的贯彻力，并对外展现组织内部的向心力。领先的口碑监测--乐思网络舆情监测系统。“控制”是以最快的速度防止危机扩大。“沟通”在军事上是指指挥官与前线战士的双向互动，在危机事件中则是针对组织与媒体及各种利益关系人的双向沟通。“智慧”是指搜集资讯，推测危机成因，了解外界态度，并妥善作出因应决策的能力。  

 
公关管理学派的研究重点之一，是探讨并鼓吹公关人员在沟通管理上的参与权与决策权。基于危机传播在危机处理过程的关键性，公关人员的角色在此时尤其重要。许多学者直言公关部门主管不但应该加人危机处理小组，而且应担任重要的策略角色（Guth , 1995 ;Littlejohn,1983)。

• （四）慎选发言人
• 组织应该在危机事件爆发时就立刻决定人选，发言人必须是具备专业权威的公司高阶主管，善于对外解说组织的立场，并担任组织与外界之间的桥梁。发言人最好具备与媒体记者互动的经验，在态度上应诚恳、平和而稳健，予人信赖感。发言人制度亦可使讯息来源统一，防堵不当消息传散或出现多头马车的情况。    在最核心的采集技术方面，乐思网络舆情监测系统走在了前列，可对任意网站上的评论文字图片视频等多媒体进行采集。

危机管理顾问Pines (2000）也认为发言人不一定要是最高主管，而应是了解媒体，能妥善回应媒体提问，又能对外代表组织者。Pines认为“逃避媒体”并非上策，因为社会大众对组织的评价不单只是危机事件本身，也包括危机后的处理表现。

• （五）尽快澄清负面报导 
• 为防止危机扩大，应尽快澄清谣言及负面报导，以防止二次伤害，并及时将危机善后方式告诉新闻界，取得记者信任。另外，也必须快速回应谣言、指控与混淆视听的言论，勿打游击战式的传播。在危机时期，沉默等于默认，对于此时已经被媒体及负面声浪挑起情绪的民意气候而言，沉默的反应只会被诠释成默认。可见适当地厘清真相是非常重要的。乐思网络舆情监测系统一直认为网络舆情不可监控，只可监测与疏导。

同时，也要恰当提出组织对危机事件的立场。以汽车肇事危机来说，表明立场的做法包括汽车回收（立场为公司以消费者安全为第一考量），提出汽车肇事调查报告（立场为公司品质与名声）。

• （六）寻求危机策略联盟 
• 寻求公正第三者的支持，以免孤立无援。这个做法称为“危机策略联盟”。Ogrizek & Guillery (1999）指出，动员并协调组织内外部的资源，可以使组织的沟通讯息更具可信度。
• （七）不断沟通，掌握议题建构的权力   
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  组织应扮演媒体信赖的消息来源，应该从媒体与民意的角度处理危机，而不是仅从专业技术等理性层面来处理（Ogrizek ＆Guillery,1999 )。民意与危机事件的关系，是另一个重要却鲜少被研究者所讨论的议题。就危机管理与沟通的专书而言，只有Barton (2001）与Fearn-Banks (1996）花了极少的篇幅略作介绍。  

危机事件如果涉及民众（或消费者）利益，则一定会造成民意的波动。有些危机可能获得民众支持，这意味着组织虽然遭受危机事件的伤害，但是有民意作后盾（如民众相信组织是无心的过失或组织也是危机事件的受害者，没有过错等）。相反地，有些危机直接损及民众权益，民意一面倒地批评组织，则组织形象可能在一夕之间瓦解，必须经过一番补救措施才能重新获得民意的信任。  

1993年美国线上（American Online)现已合并为美国线上／时代华纳公司）的免费上网促销案，就是一个典型的遭惹民怨的例子（Barton, 2001) 。为了增加订户数，美国线上在各大超市、机场、唱片行大量赠送免费上网软体，甚至以夹报方式赠送光碟片，大举提供免费上网服务。一时之间订户暴增，远远超过网路频宽的负荷，导致严重的塞机、当机现象，不仅引发订户与地区电话公司的强烈不满，更带来诸多法律诉讼，损失惨重。

-- 作者：危机传播 吴宜蓁