阿里集团合伙人制度与港交所之间的博弈，愈演愈烈。

成功上市对于阿里集团的意义及其重要性不言而喻，阿里巴巴成功上市，至少有两层含义，一是抢跑，主要是针对竞争对手京东商城，率先上市吸金，将不利于京东上市；二是拓展新业务，上市之后，阿里集团可以将更多资金投入小微金融业务（小微金融集团），大数据物流（菜鸟物流）。

京东曾于去年筹谋上市，估值约100亿美元，计划融资10亿至15亿美元。最终因为管理层与机构未形成共识而终止。

上市很重要，合伙人制度对于阿里集团同样重要。9月24日，阿里集团总参谋长曾鸣接受《21世纪经济报道》采访时表示，合伙人制度是保证公司保持远见、创业精神而设立的制度，是制度上的创新，已经运行三年，不会放弃。

曾鸣表示，阿里集团将坚持合伙人制度。

继曾鸣之后，9月26日晚，阿里巴巴集团联合创始人及董事局执行副主席蔡崇信上发表署名文章。蔡在文中写道：作为香港人，我想问的是：香港资本市场的监管是被急速变化的世界抛在身后，还是应该为自己的未来做出改变，迅速创新？

蔡用“古人云：沉舟侧畔千帆过”结尾，意在警示。

合伙人制度与集团上市，鱼与熊掌，阿里集团希望兼得。

除创始人与高管外，曾经有过矛盾的阿里集团所有的大股东、高管站出纷纷站出来，支持阿里集团的合伙人制度。

9月27日上午，日本软银集团总裁孙正义对外发布声明，称“我们非常支持阿里巴巴的合伙人制度”。两个小时后，雅虎人力资源及发展执行副总裁、阿里巴巴集团董事会董事杰奎琳.雷瑟斯表示：公司领导人可以坚持和传承企业的文化，并用以制定未来的企业经营战略，是非常重要的。

合伙人制度对于阿里集团如此重要，甚至可以拿上市冒险。

元老院式治理

今年9月10日，马云向员工发信，就“合伙人制度”正式宣布进行员工沟通。马云表达了对合伙人的坚持：“我们不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放、创新、承担责任和推崇长期发展的文化。”

当天，阿里创业14年，马云特地选择这一天公布此消息。

马云透露，阿里集团开始实践合伙人制度始于4年前。2009年9月10日，阿里巴巴十周年庆，宣布18名集团的创始人辞去“创始人”身份，返聘进入公司从零开始。

马云关于合伙人的思考则更早。2007年，阿里巴巴香港上市前后，马云就开始思考公司未来需要一个什么样的管理架构。为此，马云特地奔赴趟欧、美，考察先进的治理方法。

结果是令人失望的，在马云看来，大多数企业治理方式均不适用于未来的阿里集团，特别是当下的互联网，制造型企业。后来两家非互联网公司给了马云以启发，一家是投行高盛，一家是咨询公司麦肯锡，他们采取合伙人治理模式。

比如麦肯锡，公司掌握在600位左右的合伙人手里。原因是这一合伙人制度保证了麦肯锡的独立和客观的文化。

马云另外的启发则来源于古罗马帝国的“元老院”治理模式。罗马元老院是一个审议的团体，是公众事务的引导者、辩护者和捍卫者，类似一个公司的价值观、文化。元老院起初包括100位家族的首领，称为父老，后来增加至三百名。

直到凯撒崛起前，罗马元老院保证了古罗马的共和体制。

马云奔走欧美之际，阿里巴巴要解决的现实问题是公司如何才能在竞争激烈、“新陈代谢”飞快的互联网服务行业中保持永续发展动力，而关键则是开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化能在一代代公司管理层中继续下去。

在元老院治理模式下，马云将管理层分为三个梯度，最年轻的做执行；中间一代管战略；老的什么都不管了，只看人。

今年1月15日，马云向员工发出信件，宣布于2013年5月10日起不再担任阿里巴巴集团CEO一职，同时宣布阿里巴巴未来将产生两个组织，一个是战略决策委员会，由董事局主席负责；一个是管理执行委员会，由CEO负责。

今年5月10日，陆兆禧接替马云出任CEO。

合伙人架构设立，马云预想中的三级火箭架构形成：管理执行委员会代理最年轻的一代，负责做执行，负责业务；战略决策委员会代表中间一代，负责战略；合伙人作为阿里定义的价值传承者，决定董事会成员任务等重大事项。

马云在邮件中透露，过去三年已经选举3批共28位合伙人。

曾鸣接受《21世纪经济报道》采访时说：虽然阿里合伙人的制度卡得很紧，但希望更多80后、90后快速成长，可能达到40人、50人，甚至100人，未来则有可能是300人。

马云的经验

马云的合伙人制试图解决两个问题：一是一旦创始人不在了，如何保持公司的文化永续发展。曾鸣说：“我们发现，很多公司，创始人不在了之后，公司的文化丧失，很快变得庸碌无为。”二是稳定的管理体系，不因内部分裂影响公司发展。

外界将阿里合伙人机制解读为控制权的争夺。蔡崇信辩解说：“14年来，我们从没想过此时此刻，我们更不会。”

蔡崇信说阿里集团的目的是建立并完善一套文化保障机制，让这家公司能够持久健康的发展，远远超越任何一位创始人的寿命，我们是在寻求一种保障公司持续发展102年的机制。

什么是保障公司持续发展102年的关键？是一个公司的企业与文化，这些文化包括“客户第一、员工第二、股东第三”，“六脉神剑”，“九阳真经”，以及“102年的公司”等。

合伙人制度的职能之一是保证公司的文化。

关于稳定的管理决策体系，蔡崇信说，合伙人机制能够使阿里巴巴的合伙人，拥有较大的战略决策权，减少资本市场短期波动影响，确保客户、公司以及所有股东的长期利益。

内部分裂曾经伤害过很多公司，包括曾经处于IT浪潮之巅的微软、惠普、戴尔、雅虎都曾深受其害：微软在软件战略与互联网战略之间分裂，戴尔、惠普是PC为代表的硬件与IT服务之间分裂，雅虎则在媒体与产品公司间分裂。

内部分裂最终引发公司内部山头化，内讧，战略摇摆，在产品快速迭代、创新快速发展的IT行业被对后超越。

这也曾经伤害过阿里巴巴。2012年，支付宝为获取第三方支付牌照，必须解决外资身份问题。在这一谈判过程中，支付宝与两大股东雅虎、软银各处位置不同，坚持各个利益，在马云称之为“支付宝生死关头”差点错失拿牌机会。

当事人回忆：“雅虎有一个强大的律师团，人数超过20人，阿里巴巴的律师团队有3人，谈判时间长达两月。”这次谈判也被称为“中国互联网行业有史以来最艰难的谈判”。

另一件事情则是阿里集团回购雅虎持有股票。2005年8月，雅虎以10亿美元现金，以及雅虎中国资产，持有阿里巴巴40%的股权以及35%的投票权。2012年9月18日，阿里巴巴集团宣布首批对雅虎76亿美元股权回购计划已全部完成。

这一谈判同样艰难。阿里巴巴2007年香港上市后即着手解决这一问题，前后历时数年，牵扯了马云相当部分的精力。

屁股决定脑袋。上述事件给马云的经验是，投资股东的屁股与公司的屁股不在同一位置，在某些关键时刻，会与公司的利益发生分歧，损害公司利益，甚至枉顾公司死活。

三级火箭架构

在三级火箭的权力架构下，年轻的人冲劲足，勇于开拓，做执行是个人和公司能力的最大化；中间一代经验丰富，看得到陷阱、抓得住机会，最适合制定战略方向；老年一代不能在执行，战略方面缺精力，但识人，知人善任。

值得注意的是，三级火箭在人员上会有交叉，有人会在合伙人、战略决策委员会、管理执行委员会三个圈子，相互渗透。这样的好处是形成稳定的权力交接梯队，不致断档。

目前阿里尚未向外公布合伙人、战略决策委员会、管理执行委员会三个机构的组成，马云在邮件中透露，经过三年三批次的遴选，阿里集团合伙人目前有28人。

在这一架构下，未来阿里治理会遵循两个逻辑，权力自上而下行使，合伙人决定董事会成员、战略决策委员会成员的任命，以及决定公司关键大事；战略决策委员会决定管理执行委员会人员任命以公司战略方面；执行委员会负责公司日常管理。而人力资源流动则遵循自下而上的逻辑，管理执行委员会为公司战略决策委员会输送人力，战略决策委员会为合伙人输送人力。

三级火箭实现了一个结果，让正确的人坐在正确的位置上。

经过这一自上而下的遴选，相当于经历了阿里集团的“万里长征”，保证与阿里集团价值观、文化保持高度一致，才有资格出任元老，即阿里集团合伙人。

对于这一架构，软银、雅虎作为股东表示认同，原因很简单，公司长远利益尽管不代表股东的短期利益，但某种意义上一定代表股东的长远利益，这是股东愿意看到的结果。

去年雅虎回购阿里集团股份前，阿里集团前三大股东分别为雅虎、马云为首的管理层、软银，持股比例分别为40%、31.7%、29.3%。回购后的20%股票被注销，股份结构变为包括马云在内的阿里巴巴管理层，软银，雅虎分别持股分别约为39.62%,3.63%，25%，马云约持股7%。

创始人及管理团队没有绝对控股的情况下，三级火箭通过组织架构解决了权力结构不稳定的问题。