变革与成长

　　行胜于言。正如德鲁克所言，管理是一种实践。

　　在产业整合阶段，强化集团管控非常重要，将资源聚焦在最关键、最急需的业务上，实现资源配置，快速形成能力。厘清了思路，优化了流程，更加明确了权责，就要借助现代信息化工具去实现之，就要转变为宝钢金属人的行动。

　　而且，要快。

　　宝钢金属选择了三个突破口。首要突破口是财务集中管控系统的整合。第二个突破口是信息协同，从传统的办公自动化（邮件+流程审批）跨越出来。从信息搜集到信息发布，从公司网页到企业门户，从信息中转到知识积累，信息协同平台是企业各类信息系统的粘合剂，无法在专业系统中处理的信息都在这里有序管理。第三个突破口是e-HR。这就是陈志宇所在的部门。据悉，该部门是宝钢金属“第一个吃螃蟹”的部门，也是系统创新部的第一个“客户”。

　　但是，既然是变革，就免不了阵痛。 “在做核算系统时，统一客商代码确实是很难的。”范松林说：“有些子公司一开始有抵触情绪。因为要把客商代码全输进去，输进去以后还要看后面有没有重复的，大家觉得这个太麻烦了，太复杂了。”

　　在集团内部实现资金的统一调配，对于资金需求方当然是善莫大焉。但是对于资金富裕方来说，“资金能不能回来”是个大问题，“为什么我要给他钱”也绝非无理取闹，有想法、有意见也算是情理之中。另外，因为内部的委贷和资金平台的建立，所以银（行）企（业）关系也要在更高层级上重建。

　　变革带来的影响是全面的。它不仅重塑了集团和分子公司之间的关系，还让分子公司之间的“兄弟情谊”更加深厚，协同更加有效。不仅如此，在变革的过程中，它还和供应商——用友NC“一起进步”。

　　在信息系统实施过程中，宝钢金属给用友出了许多的“附加题”，甚至有“附加题之外的附加题”——宝钢金属的系统除部分是通用的，其余都是和用友联合开发的产品。解决这些“附加题”的过程并不都是和风细雨，“附加题”要在规定的时间内完成。

　　在陈胤与她的同事看来，与其让留着问题“将来再说”，还不如现在就解决掉。 “（供方的）项目经理可能觉得某些问题在目前在这个产品阶段是难以解决的，但是对我们而言这个问题必须当前解决。如果不解决掉，我们的系统就无法发挥其应有的效用。”

　　作为用户，这种较真的态度非常有意义。如果随随便便“拿来”，对此不仔细研究，那么就发现不出和实际需求有差异的地方的问题。待实施后，才发现非我所要，这对公司的投资、员工的每天工作，其影响不言自明。

　　在整个实施过程中陈胤和她的团队就经历了这样的考验。“最终的结果非常好，但是过程必然是很痛苦的。”现在陈胤微笑地回忆：“实施和开发的过程实际上是在不断地交流过程当中，大家互相提高的过程。”陈胤总结道。

　　贾砚林说：“管理创新要全体员工的共同努力，是群策群力、共享光荣的过程，是一个不断完善的过程，所以管理创新的要义在于干部的责任心和员工的智慧。”

　　清晰的流程，更加及时、更加准确的信息搜集和更加流畅的反馈，高效的运营，和谐的协同，这些目标正在逐步成为现实。这将惠泽每一位宝钢金属人。

　　陈胤说起2008年到2009年财务系统实施的过程，深有体会：“今年我们财务部员工工作的幸福指数提高了。”当信息化导入日常管理时，关键用户的工作往往是“双轨制”的，“两手抓”的。一方面，要保持原有的日常工作，手工流程；另一方面，还要花大量时间做实施方案，系统初始化工作，以及验证流程和系统的设置是否准确。因此在系统实施的过程中，加班加点甚至通宵达旦是常有之事。激励之一，正是对管理优化和信息化带来的成果，按陈胤的说法是：“对未来工作幸福指数提高的向往。”

　　与其说是向往，毋宁说是一种信念。“在实施工作中，我们都有坚强的信心，一旦系统完成，这个系统将会大幅提高每天工作的效率和改善工作的效果。”

　　“使管理创新成为风尚”

　　在贾砚林看来，宝钢金属要构建永续不竭、历经风浪而弥坚的竞争力，就要使管理创新成为一种风尚。而要做到这一点，就要发扬光大“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”的企业精神。

　　企业文化是根，是魂，是原点，是源泉。但是，一个常见的现象是，企业文化往往成为一种高标准且陈述模糊的行为准则，它往往仅能体现在优秀员工的行动上。

　　康慷表示：“这十六个字，四句话，好像和外面的大标语没有区别，但是有一个不同，那就是我们要求每一个员工不断反思个人工作和所处的业务如何体现企业文化。”

　　在管理优化和信息化的过程中，宝钢金属人的表现就生动体现了这十六个字的力量。

　　“信息化工作就像建一幢高楼大厦，其中打基础，建框架的工作自然是非常重要，包含了大量的、艰辛的工作。但既然这是宝钢金属管理变革的重要一环，那么即使再难也要迎难而上，再苦也要吃苦在先。”陈胤表示。

　　康慷强调：“企业文化就是让每一个员工有归属感，让我们觉得归属到这个企业是有价值的。如果没有这种归属感、自豪感，就不可能形成真正的责任感；没有这个责任感，内伤会很大。”

　　管理变革和信息化是在其企业精神的指导下引发和推进的。在宝钢金属看来，管理创新，人人有责。企业要创造价值，必须依靠每个员工发挥其价值。“信息化、管理创新，以及一切管理工作都是为价值创造的保证工具。企业管理最终会落实到人上，授权到人，信息到人。”康部长表示：“信息化是为企业中每一个员工服务的，甚至要延展到上下游的供应商和客户，这样的信息化才有生命力。”

　　正是基于这样的信念，康慷不主张大系统。“大而全的系统只能满足高层管理者的需要，要打造适合每一名员工所需要的系统。”他一开始就认识到，一个员工（企业信息化的客户）要操作的系统最好只有两个。一是与其个人业务、工作职责直接相关的系统；二是信息协同平台，也即知识管理平台。在做法上，尽可能地把他要的系统门户集成到信息系统里，以让其登陆一个系统就可完成其日常行政信息沟通。

　　系统创新部的自我定位和自我实现也充分体现了宝钢金属的企业精神：“勇于负责、变革创新、诚信协调”都是为了创造更多更大的价值。“管理部门无法直接创造价值，它仅是创造价值的保证单元，因此善处下位，无功无名最好。我的想法是努力打造供应链，打破职能，面向流程，不要太看重职能部门本身。”任何周边部门都不觉得系统创新部是一个管理部门。康慷清楚地知道系统创新部门的价值：“我们部门人员的上升就是把书读到厚又读到薄的过程。人数在一定阶段是要上升的，但是长远看来必须减少。”

　　另一方面，管理变革和信息化又促进了企业精神的践行。范松林表示：“对我们的企业文化肯定有一个很大的促进作用。”信息化后，“都是以数据说话，要落实创造价值，必须要由数据来说话，各家公司做得怎么样？KPI指标怎么样？KPI指标的完成情况怎么样？平衡记分卡的完成情况怎么样？各种指标完成情况怎么样？我都可以在这些数据里得到。”

　　譬如“勇于负责”，清晰的流程、透明的权责体系、及时的数据反馈，这让“勇于负责”内化为一种集体性行动。“在OA里我批准了，写了‘同意’，如果有什么问题肯定找我。所有人的责任都清清楚楚，也都留有痕迹，工号、登陆号都很清楚。”

　　“创造价值”是一个更为常见的口号。但是，宝钢金属以平衡记分卡为方法，以信息化为手段，尽可能实现价值可衡量性。

　　企业文化应该体现在每一个流程、每一项工作、每一名员工中，它是精神却触手可及；它貌似宏大包罗，实际上并非高不可攀，实际上朴实无华。这就像血液一样，必须在全身流动，生命体才富有活力。

　　“创造价值”，永无止境；管理创新，没有尽头。

　　宝钢金属必定继续前行，在管理创新的路上，收获永续竞争力。