项目特点及成功的关键因素

　　本次流程优化项目面临时间短、任务重，同时由于组织变革不久，各项业务处于不断的变化中，因此项目中采用了各种措施克服困难，以保障项目的顺利推进，关键成功因素归纳如下：

　　（1）高层领导的关注和支持

　　流程优化项目实施过程中涉及组织范围广，对流程环节的调整和优化可能引起各部门职责和权益的调整，因此需保障各管理负责人的时间投入和关注，高层的参与对解决各种项目障碍具有非常重要的作用。在本次项目中，营销总裁、副总裁均将流程优化项目放在第一位，以身作则自始至终参与项目过程，并将流程优化项目中的表现纳入各部门考核，为项目按计划推进提供了重要保障。

　　（2）通过面向行动的培训，宣贯流程理念

　　在流程项目中，对流程的策划、编写工作更多的是需要各流程责任人和业务人员来执行。但因为其自身原有工作，如果各相关人员不能很好的认识到流程工作的重要性，很难保证其对项目的投入，也很难保证流程梳理结果的质量。因此，通过流程管理培训，普及流程管理理念，让大家明白流程管理与自身工作的关系及清晰的流程对自身工作的帮助和重要性，提高相关人员参与项目的积极性。

　　（3）让流程责任人成为责任主体

　　流程责任人是流程运作绩效的整体负责人，同时，也承担者对流程执行人员的教育和培训工作。因此，流程责任人的参与程度也就决定了该流程策划的高度和梳理的质量。为保证本次项目成果，防止项目流于形式，在项目伊始就明确了各流程责任人在项目中的角色和任务。

　　另外，通过由AMT专家、营销总裁、副总裁、各部门总经理组成的专家团队对各流程责任人流程梳理优化成果进行打分的机制，也鼓励和激发了流程责任人的参与度。

　　（4）每周进展通报，公开相关人员的参与度和各领域流程的梳理进度

　　项目中的难点及解决办法

　　（1）各参与者业务工作和项目任务的冲突协调

　　营销日常业务繁忙，各部门业务负责人容易产生一种倾向，将流程梳理优化视为工作之外再考虑的事情，同时业务特性使各流程责任人/流程编制人需频繁的出差，而跨部门的流程需要多次集中的讨论，各种不利因素都可能影响到项目的推进和流程梳理优化质量。如何保证流程责任人/流程编制人对项目的投入时间，联合项目组建立了一系列项目运作机制：

　　A．提前1个月排定项目计划和流程讨论的会议时间，使各流程责任人/流程编制人合理安排时间，平衡业务运作和项目参与；

　　B．每周进行进展通报，公开相关人员的项目参与度和相关流程的梳理优化进度，并评选出本周值得表扬的人和事，通过邮件形式发送给领导层和所有参与者，建立公开、良性的竞争环境，激发相关人员的参与热情；

　　C．由AMT专家、营销总裁、副总裁组成专家团队，对各流程梳理优化结果进行评分，保证流程梳理优化质量。

　　（2）顾问资源和项目工作量的平衡

　　本次项目要在5个月的时间内梳理营销系统所有流程，任务量大、时间紧。如何对各流程责任人/流程编制人进行有效指导，保障项目目标的按计划达成，项目组建立了分领域跟进机制：按照各一级流程域进行分工，每领域由1名AMT顾问和青啤流程管理部门支持组成员形成推进组。双方项目经理负责总体控制和标准模板的制订，推进组作为子项目经理负责分管领域的项目推进，保证了项目的按时完成。

　　项目回报：

　　（1）建立营销战略制订流程和战略执行保障体系

　　项目的第一个核心问题即如何建立行之有效的一体化战略管理体系，准确把握竞争态势变化，制订正确有效的营销发展战略，并确保营销战略的有效贯彻和执行，达成战略目标。

　　项目中对营销战略制订流程和时钟进行了整体规划，明确了营销中心、22个省级业务单位在战略制订过程中的关键活动、关键输出、时间节拍和决策会议体系，通过输出文件、时间节拍和会议决策机制的控制，保障了营销战略制订过程中横向纵向的协同，以及战略规划输出的质量，以有效指导未来1－3年的业务运营。

　　为保障战略的有效贯彻和执行，建立了战略执行保障体系，包括营销中心、省级业务单位、城市大区的三级战略执行回顾体系和市场巡回诊断机制，通过对战略执行情况回顾，提出改进措施，并将改进措施落实到具体的运营计划,为战略落地提供了保障。

　　（2）建立营销业务运作流程和时钟，形成各领域协同作战，提升运营效率

　　项目中首先对端到端流程进行优化，通过对流程的分类分级，明确针对不同流程的管控重点；如对于产品管理分为全新产品和改进产品（促销产品）管理，对于全新产品设置阶段评审和决策控制点，规避流程中的返工，提升新产品上市成功率；而对于促销装产品等主要优化目标是提升对市场的响应能力，因此重点对审批环节进行优化，通过删减非增值和不必要的环节、串行活动并行化，缩短整个流程运作的时间。

　　流程优化解决了单个流程效率的提升，而组织效率的提升取决于各业务领域运作形成的整体系统。项目中通过明确各业务流程的运作时钟，使各项活动在时间点上形成协同，并建立相应的会议体系进行固化，使营销中心整体按照统一的运营节拍工作，提升了整体运营效率。

　　（3）建立流程长效机制，形成流程管理文化

　　在项目推进过程中，AMT流程专家王玉荣博士和项目组一起为青啤进行多次"面向行动"的流程管理培训，通过在公司范围普及了流程管理的理念方法和工具，使所有员工认识到了流程管理与自身工作的关系及重要性，为项目整体的有序推进建立了良好的基础。

　　通过项目过程中的知识转移，使营销中心员工逐渐形成"以客户为导向"的流程理念，用流程的视角分析和解决问题。不再局限于部门和岗位的职责，而从整体端到端流程的视角分析整个价值链的优化提升。

　　通过流程管理长效机制的建立，明确了流程的责任人，同时建立各流程的KPI，形成面向流程KPI的持续优化机制。