项目特点及成功的关键因素

　　集团领导的高度重视与全程参与：集团领导班子全程参与该项目，关键领导在项目组织中直接任职，并参与每次的关键性讨论，为项目的坚决、顺利推进型奠定了良好的基础

　　中层、基层干部、员工的全程参与：在设计到各领域业务流程的梳理、优化、建立的过程中，各部门负责人及业务骨干的充分参与使得项目成果的质量、适用性等得到了有效保障。同时也通过全员参与锻炼了员工队伍，提升了员工素质水平

　　与顾问一起找答案，而不是向顾问要答案的工作方式：在两期的变革项目中坚持双方讨论以及过程中的知识转移。顾问更多的时候提出方法、建议，并组织流程梳理、重组工作的开展；各环节业务负责人、业务骨干主要负责具体的业务流程分析与成文工作。双方在过程中实现了相互理解、相互学习。

　　项目目标归结到可落地的IT建设，使变革项目产生的成果便于评价及展现

　　项目中的难点及解决办法

　　项目初期，对咨询公司的服务方式与服务内容不理解，更多的认为应该是咨询公司直接给答案，并由企业在审核。但随着工作的深入开展，咨询公司在过程中的讨论、交流形成的知识转移以及企业内部达成的共识变的越来越重要。也由此明白对过程的可控与理解，才是真正能够达到变革目的的基础

　　管理视角的流程分类与流程设计，与现实业务操作过程中的对流程理解的习惯性视角不吻合，大家无法通过业务流程体系来直观的了解、模拟实际业务运作。为此，一方面在流程描述文件中，更加详细的描述每个操作步骤的操作方法以及该业务环节开展工作的规则；一方面通过进销存的视角，将最关键的业务流程剥离出来，通过商流、物流、资金流三流在进销存过程中的关系将流程形象的串联起来，形成业务运作关系图，实现业务理解上的真实感。使广大领导、同事能够更直观的了解到未来业务运作的整体情况，也便于后续信息化建设过程中对业务流程的理解和使用。

　　重点关注了业务流程的调整后，从财务的角度需要进行哪些适应性调整，以应对业务变化，保持业务顺畅的同时，强化财务管理、支撑力度。为此，项目组针对未来的业务流程，系统的梳理各个流程节点中的财务控制点，明确财务控制原则、关注信息，便于财务部门更好的理解业务、关注业务。

　　担心咨询公司结项后，企业内部对需求理解深入程度不够、在过程中容易出现偏差，而导致向软件公司输出的需求质量不高，变动频繁。因此不但咨询公司帮助提炼了it需求，还在选择确定软件提供商后，通过企业、咨询公司、软件公司三方的需求讨论，将需求进一步细化，并论证其有效性，从而实现企业向软件公司有效的IT需求输出，平抑了大量的需求变动风险

　　项目回报

　　通过两期的管理变革项目，使我司在一体化改革三步走的过程中，体系化的明晰了从发展目标到具体行动计划间的关系与次序。通过明确未来的业务模式、组织结构、业务流程使全司各环节对企业未来的变革方向、策略上达成了广泛共识。同时通过系统性的流程梳理不但优化了业务结构、管理方式，初步建立了内部员工流程化的视角与技能，更进一步明确了对未来信息系统建设的功能性要求。使我司能够更加顺利、准确的选择到了合适的商流系统提供商，并顺利的过渡到系统建设工作中来。为后续商流系统顺利上线以及商流、物流系统的有效整合奠定了良好的基础。使各项管理变革、资源调整工作能够有计划的开展，降低了变革的总体风险。