产业链磨合之功

　　房地产行业是个社会资源整合型行业。除了企业内部的运营效率需要提高之外，整个产业链上下游的效率也亟需提高。上到施工单位、材料供应商，下到广告营销设计等机构，每一个环节运作的效率都很重要，房地产企业所需整合的产业链也颇为庞大。

　　2009年2月，绿城和用友的信息化战略合作协议正式签订。合作内容包括房地产项目管理、营销管理、人力资源管理、商业地产管理、办公自动化OA、集团财务管理、集团协同及决策分析等，涵盖了用友地产行业全部信息一体化解决方案。

　　"所有的这些解决方案都是在我们信息化战略这一框架下进行运作的。"这是绿城信息化小组一再强调的，而所有的管理者及员工也都明白：信息化工作不仅是为了服务自己的业务模块，更是为了将绿城原有的管控制体系及管理经验通过信息化手段予以固化和传承。

　　绿城坚持内部业务向用友顾问开放的办法来加强融合。"我们就把他们当作自己的同事，他们可以深入到一些不对外的业务部门参与日常工作，这样更方便达到我们所要求的技术和管理的良好结合。"一个细节能够说明这样的改变：用友的技术人员正在努力使操作系统更人性化，比如单次工作鼠标点击次数的下降等。

　　将信息化上升到战略的高度，虽然符合绿城未来的发展，但由于整个行业的解决方案还够不成熟，系统的整体架构也无可参照，因此，"项目推进还是有很大的困难。"而且，从IT行业的角度来看房地产的信息化管理，和房地产行业人员自身的理解有很大的不同。"开发需求和技术支持之间还是有一定的脱节。"甚至包括常驻绿城的用友咨询顾问在内的咨询团队，对信息化的理解和在后台进行技术开发的工程师的理解也会有不同。"技术只是手段，目的是改进管理。"绿城信息化负责人告诉记者。

　　"战略"的考量

　　不得不承认，房地产行业虽然发展很快，但这个行业毕竟很年轻。年轻则意味着尚无系统和较为完善的管理方式，但也意味着更多的上升空间。

　　绿城信息化负责人在讲述向同行们进行关于信息化管理模式的"取经"之路时，用了" 不成熟"来形容。有些房地产企业早年已开始使用了信息化的管理手段，但更多的是从单一业务部门的需求出发，而非系统性、具有框架结构的应用。作为立足于长三角，并辐射全国的房地产企业来说，绿城一方面为自己的高歌猛进而欣喜，一方面也为无法与业务同幅增长的内部管理而担忧。大环境出现波动时，绿城希望能够借机苦练内功，理顺关系，提升内部管理运营之效率。

　　绿城房地产集团董事长宋卫平在公开场合也不止一次的谈到房地产企业的管理模式应"流程化、制度化、标准化"。地产大佬王石也会谈及许多如何管理好房地产企业的探索。甚至有学者提出，下一个经济周期能够继续发展的房地产企业必须有一套较为成熟的管控模式。

　　和多数房地产企业一样，对于项目公司的管控可能是很多集团总部最为头痛的。项目公司分散地域广，现有的手段很难保证集团总公司能及时掌握各个项目的执行情况，信息滞后，给管理带来负面影响。同时难以对项目成本进行精细掌控与及时指导，由于各个项目因为分散在不同地域，项目执行过程中对项目成本的现场管理缺乏有力的分析与预警，很难及时对项目成本进行全面了解。

　　绿城对选择用信息化的手段来将自己特有的管控模式进行"流程化、制度化、标准化"，表现地较为低调。他们认为这是一种管理变革和尝试，有成功的前景，愿意花时间进行摸索，行业的发展水平、软件的成熟度、以及上下游产业链的信息化水平，也将对绿城的信息化工作起到不同的影响。