以需定目标

　　"在九五、十五"时期，国家成立了很多信息化项目，但最终真正用好的企业很少，很多都是经过验收后就弃置不用了。"一位从事多年信息化建设的老专家认为，关键的原因在于企业对于信息化的需求不清晰，"不知道自己究竟缺什么"。

　　"沈阳机床在建立全面预算管理体系的时候，在预算上已经进行了多年的改革，非常了解自身的情况，知道应该做什么。"沈阳机床财务经理说。

　　经过前期的财务软件的统一，以及之后实施的自主研发的全面预算管理系统，沈阳机床已经形成了扎实的管理基础与先进的管理实践，也提供了较好的管理信息系统环境，形成了大量有价值的数据积累，这些为Hyperion Planning提供了一个良好的基础。

　　"不过，原有的预算体系只是重点关注费用预算和现金收支预算，并没有扩展到整个企业的经营活动中，也有形成全程控制，这些是Hyperion Planning亟待解决的问题。"在清晰的思路下，沈阳机床确定了明确要求。

　　Hyperion Planning应该覆盖整个企业，包括各职能部门和下属各分厂，还应该扩充到其他预算，如销售收入预算、资本预算和财务预算等；目前的预算管理部门以财务部门为主，实际上全面预算涉及生产经营的所有活动，包括采购、生产和技术等部门。

　　明确的需求为全面预算管理工作的开展提供了指导作用，经过近3个月的预算梳理，沈阳机床与诺亚舟咨询共同成立的项目组对集团包括管理基础、预算基础、数据等进行了全面了解，并在此基础实施了Hyperion Planning，建立了适合沈阳机床需求的统一的全面预算管理信息平台：有机地结合了业务预算、资本预算和投资预算，实现了公司资源的合理分配、现金与利润的有效管理，有力保障了企业战略目标的实现。

　　划"线"而治

　　作为集团企业，沈阳机床下有数十家企业，虽然之前集团已经对总部与各子公司的财务软件进行了统一，但受企业产品与服务以及各企业管理与人员的差别，旗下各子公司的财务管理基础与要求并不一致。

　　并购德国西斯机床后，沈阳机床集团主要生产基地分布于中国的沈阳、云南及德国的阿瑟斯雷本，但就沈阳机床股份下面就有沈一机床、中捷钻镗床厂、沈阳机床进出口有限责任公司等10余家子公司，业务也包含了数控机床、重型机床、进出口服务等，跨度很大。这些子公司对预算信息化的需求也存在很大的差异。

　　笔者认为，集团企业之间信息化程度差别问题是不可避免的，各大集团都或多或少存在，其中既有主观因素，也有客观的原因。在企业实施预算信息化的时候，关键的是如何设好"平均线"。

　　"平均线"实质上是在沈阳机床本部与各企业之间选取一个平衡点，不仅能让信息化程度高的企业达到这个目标，也能让信息化程度低的企业顺利实现目标。"平均线"的选取合理与否则会对集团整个预算项目实施进度和各企业预算信息化效果产生重要影响。过高了会将集团内一些子公司拒之门外，过低了则无法达到预算信息化的原定目标。

　　在"平均线"的确定中，其实有一个非常关键的前提就是对集团总部与各子公司的包括财务管理基础、信息化程度、数据等全面的了解，其中最为关键的则是原有数据的提取、分析。正所谓"三分技术，七分管理，十二分数据"，数据是决定信息化实施成败、信息系统应用好坏的关键因素。

　　项目组的一位顾问坦诚，在Hyperion Planning实施前，前期的数据提取、梳理、分析是最难的，花费了整个项目1/3以上的时间。不过，一旦过了这个坎，并由此确定了合理的"平均线"，随后预算编制、系统上线等一系列的工作也得以顺利展开。

　　在这样的设计下，通过Hyperion Planning，沈阳机床既能够从行业、产品大类、客户和供应商等不同角度提供总括的预算数据以满足集团总部的管理信息需求，又要能够结合各子公司不同的销售政策、供应链管理、成本核算需求，满足子公司各部门的预算编制和分析需求。