基础阶段 网上报销受欢迎

　　阳光雨露内部OA系统的建立经历了三个阶段：流程管理、精细管理、集成管理。实现流程的电子化管理是基础，精细管理是流程电子化后的优化和升级，集成管理是整合应用的体现，最终实现IT价值的升华。

　　2005年，阳光雨露在开始实施OA系统。首先应用的是NOTES邮件系统，随后搭建了统一的协作管理系统平台，整合了信息中心、行政后勤管理、人力资源管理、财务管理等业务的主要流程，包含了新闻中心、信息平台、网上调查，办公用品、名片申请，人事信息、人力地图，个人借款报销、项目费用报销等10大模块。

　　“阳光雨露的OA推行没有遇到什么阻力，因为我们的IT基础比较好。”余斌说，“在搬出联想之后原来联想的系统和其他各种系统、及手工流程混合应用，造成了一定的混乱，两个系统并行了一段时间，最终甩掉老系统启用新的系统”。余斌告诉笔者，新系统上线后用得最多的就是网上报销、其次是人力地图和合同管理，OA系统的这三项功能极大地提高了员工的工作效率，并且电子签核明确了流程和权责，控制了风险。通过系统实现的办公无纸化，为公司节约了很多资金。现在系统一年约有2万条数据的处理量，而且这些数据分布在全国各地，有了系统，这种地域限制和数量限制就被很容易突破了。

　　深化应用 合同管理正当时

　　合同是公司明确业务相关权益的载体，合同条款的签订水平和时效直接决定了公司业务的利润水平和经营风险水平，如果没有完善的风险评估体系、明确的审批权限和高效的审批速度，将会面临机会丧失、项目赔钱等风险。阳光雨露的合同管理，在应用协作管理系统的前后有了明显的变化，可谓管理正当时。

　　阳光雨露的合同管理分为立项审批、报价审批、合同审批三个阶段进行管控，每个阶段都有相应权限和不同级别的审核人，从而形成一个权责对等，评估准确的管控体系。然后再与财务应收应付整合，随时查询项目的费用支付情况，形成闭环管理，有效避免了未付款而提供服务的情况发生。

　　余斌介绍，在没有使用神州数码协作管理系统之前，项目审批只能打电话和发邮件跟领导确认，急的时候就自己做主，造成项目管理难以控制，甚至有些单子判断不准，并不赚钱。而且项目信息没有备案，如果销售人员离职将会造成信息流失。使用协作管理系统以后，项目审批管理清晰明确，表单流程由手工操作变成电子化操作，这样领导可以随时审批，申报人员可以随时查阅项目进展。而且分布在全国各地的项目信息可以快速流通，极大地提高了效率。同时，神州数码协作管理系统设立了预警机制，项目应收应付财务信息，与财务人员关联，根据应收款的状态，进行监督，系统自动通过发邮件方式提醒催收。并且可以根据需要设定提前提醒的天数，这为相关业务人员来带来了极大的方便，不用担心漏收。