不过，公司内部的原因只是导致志清实业ERP项目失败的原因之一，因为要保障ERP项目的建设进度，仅仅靠公司自身的力量还不够，合作伙伴的作用至关重要。

　　“我们和顾问的沟通上存在很多问题。”陈晓燕说。当时，由于公司内部员工对信息化的认识不到位，信息系统和现有的公司管理到底?适应?，流程如何改造等问题，办公室的相关人员并不是很清楚。

　　而且，志清实业也不愿意改变自己的流程，但作为ERP系统的供应商，深圳通软阳光公司则希望志清实业能够适应ERP系统所规定的流程。双方的矛盾使得项目的推进举步维艰。

　　“其实，ERP软件本身的问题并不大，关键是后来，通软阳光在宁波的分公司撤销了。”这样一来，志清实业一下子就面临软件无人提供服务的局面。既有内忧，又有外患，志清实业的ERP项目最终不得不停止推进。

　　财务部主导，女总监变项目经理

　　2004年6月，志清实业再次就ERP进行选型，这一次，信息化的主推单位由办公室变成了财务部，当时统领财务部的正是陈晓燕。刚刚经历过ERP项目实施的失败，改由陈晓燕这个在公司有着特殊地位的人再推ERP，可以说是意味深长。

　　为了更好地推进信息化，信息中心划归财务部，这时，陈晓燕管辖的部门变成了财务部、信息中心和仓储中心，这些都是和信息化密切相关的部门。

　　2004年11月，志清实业确定使用神州数码易飞ERP系统，并开始为ERP的上线进行前期的准备工作。为此，志清实业还专门成立了ERP项目组，并由陈晓燕担任项目总监，由专门的项目经理负责具体工作。

　　志清实业信息部副经理葛民央介绍，从选型结束到2005年5月ERP系统试运行，公司对基础数据进行了详细的收集和整理。对于志清实业来说，由于公司的业务种类多，产品复杂，对基础数据的收集和整理显得异常复杂。以阀门产品为例，就包括球阀、截止阀、闸阀等几十种阀门，为了便于管理，志清实业必须要对种类繁多的产品进行分门别类。

　　基础数据的收集整理仅仅是ERP项目实施的第一步，而对于许多业务部门而言，数据的整理对他们并没有太大的影响，但随着ERP系统的试运行，ERP项目的推进进入流程梳理阶段，它对各业务部门的要求和改变开始显现出来。

　　由此，志清实业的ERP项目再次面临推进缓慢的问题，2005年7月刚刚成立的信息部布置的许多工作都没有很大的进展，很多具体的项目甚至都停止了。

　　作为ERP项目总监，陈晓燕也收到许多来自信息部的工作汇报，他们反映最多的就是：“领导，下面再怎么推进，我们没有好的思路，不知道该怎么办了。虽然我们知道有很多问题，但是我们不知道怎么解决。”

　　这些问题所集中反映的一个问题便是项目的执行力，虽然陈晓燕是ERP的项目总监，可是具体实施却是项目经理的事情。眼看着第二次上马ERP项目遭遇困境，陈晓燕也坐不住了，她决定亲自上阵，担当项目经理，负责ERP项目的具体推进工作。这时候，时间已经到了2005年的8月份，距离第二次ERP项目的选型已经有一年的时间。