中国外运集团是国资委所管理的大型中央国有企业，是中国物流市场上的领先企业之一。作为中外运集团的全资子公司，久凌公司在成本管理方面已经形成了一定的基础。但是，中外运快运业务作为一个全新的业务，采用的是和以往其他业务完全不同的运作模式，它强调网络化运作，强调网络的整体运行效率而不是单纯计较某地区或某线路的盈利能力，这就导致这个产品的成本结构和其它产品有很大的差异。如何对这样的产品进行成本控制，成为摆在业务管理者面前的重要问题。

　　“号脉”成本痼疾

　　财务只有和业务充分结合，从财务的角度梳理业务流程才能真正找到行之有效的成本控制的方法。基于这样的理念，财务部门和业务部门的相关人员根据物流行业自身的特点剖析了针对此产品的成本管理问题，主要集中体现在以下几点：

　　1．物流公司的运作需要一个庞大的服务网络支撑。现有的成本核算方法根本无法完成此项工作，成本回归变为了内部结算的难题。

　　2．高额的间接费用。目前的间接成本分配实行的是平均分配做法，不能真实反映实际成本的归属，不利于企业对各网点绩效情况的考核。

　　3．产品复杂多样。因为产品的复杂性与多样性，快运企业需要进行多维赢利分析。现有的成本核算方法，产品成本也无法计算出来，不利于产品的盈利差异性分析，影响到企业对客户、产品的管理。

　　4．服务外包程度很高。缺乏有效的成本信息支持，企业管理层不可能准确衡量外包与自有，哪个对企业价值贡献更大，从而做出科学的决策。

　　5．价格对于成本的敏感系数大。

　　6．物流企业对线路规划有着很强的依赖性。现有的成本核算方法受到物流行业网络复杂的限制，只能简单核算某种产品的成本，对于产品在某条线路上的成本就束手无策了。这样企业无法根据线路的成本信息，选择最优的路由方案，合理配置资源，实现企业的价值最大化。

　　作为一个基于网络进行运作的业务，整个网络利益的最大化，无疑是首先必须满足的。但在满足这个条件的同时，怎样在具体业务过程中，对于各区域之间的成本控制进行平衡，就必须有一个非常精确的计算方法。而这个方法，必须能得到有效的数据支持，并做出准确的计算。

　　作业成本法解困

　　上述梳理出来的种种问题充分说明成本管理方法的适用与否直接关系到“企业价值最大化”的目标实现，应用作业成本法将是解决上述问题的重要途径。改革迫在眉睫。但从企业自身而言，由于缺少这方面的经验，以自己的力量来完成此项工作，无疑会导致成功的可能性大为降低。借助“外脑”来解决问题不失是一种事半功倍的办法。为此，经过慎重对市场上咨询公司的慎重考察，中外运久凌选择了诺亚舟的咨询顾问为这个产品实现作业成本法的管理。

　　作业成本法（activity-based costing，简称ABC），是最近20年来成本管理理论发展的主要方向和成果。作业成本法的核心思想就是首先将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业分配到成本对象上。由于引入了“作业”这一载体进行成本分配，作业成本法相对于传统的成本分配方法更客观地描述了资源与成本对象之间的关系，使成本核算的结果更加准确。另外，应用作业成本法进行管理的过程本身，就是对企业既有的管理方式进行大的调整的过程，它对于从根本上优化企业资源、提高企业的运营效率会起到很大的支持作用。（见图1）