情景案例：IT预算怎么编（文/孙文亮）

　　虽然计划赶不上变化，但是年初的计划还是要做。每年快到年末的时候，北京科实集团的CIO陆辉心里就这样打鼓。公司高层认为信息中心是个成本中心，当然对预算一审再审，每一块都要花在刀刃上。而IT部门认为，IT建设事关企业下一步的发展计划，重之又重，当然不能因小失大。陆辉去年所操刀的IT计划，虽然在老板处已获通过，然而后期又不断超标，为此老板在公司年度总结会上对于信息中心的工作给了不点名的批评。如何能够做一份准确的IT预算呢？

　　

IT预算的关键点分析

　 文/马春昊

　　也许正如“虽然计划赶不上变化，但是年初的计划还是要做。”所说，每年的IT预算得确是每个CIO的“紧箍咒”，科实集团CIO陆辉所遇到的情况，在大多数CIO的身上都或多或少的有所体现，也不只一个CIO与我交流，如何做IT预算即能让CEO认为钱花在了刀刃上，又能体现出CIO自身的意图和价值，CIO和CEO就像是京剧中一出三岔口的戏中里摸黑对打一样，如何能够让IT预算也真正的透明起来？笔者试着总结了如下几个方面：

　　财务数据的重要性

CIO大部分为技术出身，如果可以选择是做一年的技术规划还是财务规划，他们一定会毫无疑问地选择前者，但是CIO们必须充分认识到IT预算的重要性。如果CIO不能做一个好的财务规划，不能证明技术对公司的具体价值在哪些方面，他的地位将汲汲可危。从另一个角度来说，有一个好机会，可以成功地建立一项有完善的业务计划支持和可证明收益，对于提高CIO在公司的地位也是非常有利的。

　　案例中科实集团的CIO陆辉为何频频超出原先IT预算，反复增加投入，其中很大的原因应该是因为没有IT预算表细化。IT预算表清晰的呈现了企业全年各IT项目的详细资金预算和实施计划，可以使CEO能够清楚地掌握信息化建设所投入的各项费用及时间表。CIO可以利用这张财务化的工作表来保证IT投入、项目建设能够有效执行，并对项目投资和进度进行有效的监控。此外，CIO还可以运用这张表在项目实施中期对项目进行调整、在项目结束后进行收益评估等。

　　案例中并没有显示CIO陆辉是否做了一份这样的IT预算表，但是如果没做CEO沈强仅仅是觉得对手也上了系统，就大笔一挥批了项目资金，这也为后来的IT预算不断超支埋下了种子，所以说错也不全在CIO陆辉。当然，主要的责任陆辉是逃不了干系的，任何一个企业运营均以获取利润为目标，这样CIO必须拿出可靠的报表告诉老板，IT的投资回报率非常可观，这样拿到的预算花得才够放心。

　　投资回报率如何计算呢?首先要分类。把近期要做的事情画一张表，将近期可能进行的项目分类，比如说必须进行的项目、高回报率的大项目、锦上添花的项目等。然后在分类的基础上进行组合管理，深入挖掘可预期的收益。不同的组合就会形成不同的方案，再将每个方案的优缺点予以说明，这样呈现给CEO的方案既有据可依，又有高中低几个档次供选择，通过的可能性比较大，相对也会有回还的余地。当然，投资回报率的计算不是那么想当然，有时候甚至会有风险，CIO不要轻易许诺。这里面所涉及因素非常多，笔者原来亲历的一家企业成功上线了一套网上订单系统后发现只有30%的代理商使用，而计划的使用比率是80%以上，这就是因为IT部门忽略了对代理商的培训，就开始断言收益部分所带来的后果。

　　IT预算也是一份长久的财务规划，如果说去年的IT预算之后，陆辉一年的时间都没有想制定后续3～5年的长期计划，那么不客气的说陆辉是不称职的，如果说长期的计划已经制定，那很显然新一年的IT预算也并不那么难做。

　　可以细化的IT预算

　　上文就有提到，在做IT预算时就要尽量的细化，将所涉及的因素尽量考虑周全，如何将IT预算进行细分，怎样细分才最合理?这里面是有一些方法存在的。

　　一般而言，IT预算应该包括两方面的内容：一是运行原有信息化系统需要的日常基础费用，另一个是计划上线新的应用软件及基础设施升级的费用。对于信息化实施较为成熟的企业来说，大部分IT预算用于日常维护，经常占到了总额的80～90%。相对比较少的一部分资金用于新的投资或者初始化投资。当然，这并非绝对。比如，对于目前大部分信息化基础较弱中小企业，其中IT预算有很大一部分是用于新系统上线和人员的培训。另外，很多大型企业正面临提升供应链管理水平或商业智能，例如实施SCM和CRM系统或BI，以大大提高他们供应链反应能力或改变客户体验等，而上线这些系统需要建立大型的数据库和存储设备等，因此，上线新系统可能在某时间段内的投入也会非常大。

　　无论是日常费用，还是上线新应用的费用，事实上，再把IT预算从费用类别进行细分，不外乎软件、硬件、安全、咨询、维护和培训等六大类，而每部分所占的比例与公司所处的行业类别及信息化所处阶段有关。特别一提的是培训费用。目前来看，培训费用是一项容易被低估的项目。一般来说稍有IT项目实施经验的人都不会完全忽视培训费用，但往往会低估培训费用。培训费用之所以高是因为信息化并不只是买些硬件、上套软件系统那样简单。事实上，除了学习软件操作外，几乎每个员工都必须学一套全新的流程，同时要求管理上配合做许多改变。因此，要对各部门参与人员进行信息化知识培训，使大家对未来信息化的系统功能和预期可能达到的效果形成共识。这种改变所需的费用必须包含在培训费用预算之内。

　　中国大部分企业都有着“重硬轻软”的习惯，而现在有些企业硬软件两者投入几乎持平，且在软件投资中维护的成本正在逐年递增，这也是IT建设从起步阶段迈向成熟阶段的重要标志之一。