离开了信息部的数据分析，业务部的决策也将容易变得非常盲目。某些企业的信息部门经理在和我探讨时，经常会有这样一种苦恼。举个例子，某个企业的报表中发现某个大类的促销额占比百分之五十多，同时它的毛利亏损二十多个点，通过数字就可以分析出某些商品可能促销力度太大导致了报表数据异常。结果一查数据，果然某些商品正在大幅度促销，促销差价达到了50%。进一步分析发现，由于这些商品的促销已经大大地影响到了其他同类商品的销售，销售额全部集中到这几个商品上。这样商品销售越多，毛利亏损就越多。另外，通过分析这类商品的客篮品种，发现这些商品的同篮商品没有规律性，并且数量也没有大的增长，因此，可以断定这类商品的促销不但无益于其他商品销售的增长，而且还进一步的影响了其他商品。当我们的信息部经理把这个情况告知采购部经理的时候，采购部经理说这些商品是换季打折商品，而且厂方贴补其中的促销差价。这就是采购部的正当理由。

　　现在让我们来看看不支持这样解释的理由。商场仅仅为了使这家厂商处理过季商品，却牺牲了其它同类商品，其余的商品成了衬托这些换季商品的摆设。如果这种促销可以带动其他商品的销售，也还说得过去。但是它并没有为其他的商品带来客流量。如果这是鞋子的话，连一双袜子和鞋油的销售都没有带动。结果这些商品只是满足了贪便宜的顾客和挽回损失的厂商，却使这个季节商品的正常销售受到换季商品的影响。难道这会提升门店的商品和价格形象吗？如果商场卖不掉这些商品，对它没有多大损失，商场完全可以捆绑其他东西进行销售，例如，如果这是鞋子的话，可以捆绑袜子或鞋油，反正卖不掉不是商场的损失，卖掉了还可以带动其他商品的销售。

　　在这种情况下，你无法说谁对谁错，关键看这家企业的老板如何认定。如果以“业务活动是灵活的”作为解释，那么数据分析对这家企业业务经营的帮助是不大的，因为数据分析结果往往可以用其他理由进行解释，如何来判断是否正确呢？如果企业老总能够认真分析供应商补差的毛利和同类商品由此损失的毛利，多问几个为什么，那么也许信息部门的一些意见是可以参考的。否则往往用“业务是灵活的”作为解释，信息部门会失去积极性的，今后无论数据准确与否，业务部门都有理由，那么数据分析仅仅是用来装点企业管理门面的一种形象工具而已。

　　从以上这些企业的信息部门经理处可以了解到这么一个现象，不是企业没有信息数据，而是我们的业务部门甚至企业老板是否重视信息数据。有报表不等于有分析，有分析不代表有效执行。我们如何将提供的信息数据转化为实实在在的决策行动，这是非常重要的。

　　对于数据分析的理解，无疑外资企业要远远胜于内资企业，关键在于外资企业对于数字化管理方式有深刻的理解。外资企业的老板通过考核指标来管理业务部门，而内资企业老板是通过每件事情（并且带有个人感情色彩）来管理业务部门。针对每件事情都会有各种各样的业务灵活性借口，久而久之对数据分析结果就不重视了。根据我对外企管理方式的研究，我认为只有建立了科学合理的考核体系，企业才能更好的进行数据分析，没有考核体系，数据分析也就是没有了检验标准。以品类管理为例。相信不少企业做过品类管理的计划，甚至有些企业已经在进行品类管理。品类管理很难，但是其实也很简单，这要看你怎么来看这个问题。如果简单化的来看待品类，那么把品类角色定义正确，然后把品类的考核细分，把SKU固定，接下来就是数据管理。信息部门把考核指标分解到每天，业务部门每天了解考核的情况，业务部门经理每周总结分析考核数据，老总每月根据考核数据听取业务部门的报告。一个企业只要把科学的考核体系建立起来，那么在经营过程中就会省去很多的精力。考核不仅仅是用来分配薪资，更重要的是种管理方式，是用来避免借口的方法。如果确定考核指标是正确的，那么大部分的借口你都会发现是非常苍白的。

　　“数据爆炸，信息贫乏”已经困扰企业CIO们很多年了！面对着企业越来越强烈的要把“数据坟墓”转化为“信息宝藏”的需求，我们回过头来重新看待如何进行数据分析这个问题。我认为：首先，信息部门对数据的理解和驾驭是一个亟待解决的瓶颈，但是更重要的是企业必须要建立起对信息部门的信心，提供信息部门学习和成长的平台空间，真正的让信息部门参与到业务部门的管理中去，CIO要更多的从战略层面上规划企业的商业智能架构。其次，企业一定要重视数据分析的结果，千万不能拿到了报表，看上一会儿就扔在边上了，而是一定要督促相关部门一起来分析报表、研究解决对策，否则信息部门是无法在业务经营方面为企业提供帮助的。最后，最重要的还是企业老板们也要改变管理方式，真正学会用数据来管理，而不是仅仅是凭借经验来进行管理。在未来的竞争中谁越快学会数字化管理方式，那么谁就会赢得越强的竞争力！（钱坤）