3．配置

　　A公司总部及各子公司的系统配置是在方案的基础上，充分考虑各公司的业务个性化，既要满足总部对各子公司预算的统一要求（即报送基础预算报表的要求），也要满足各子公司在销售政策、生产周期、排产方式、成本核算、供应链管理、投融资决策等多方面的经营特点。使整个A公司集团建立了既符合总部统一要求，又能指导各子公司具体运营的预算体系。

　　配置的另一个特色就是各分、子公司预算数据的分类汇总。各分、子公司的数据通过工具合并到A公司总部的预算软件中，从而实现了集团总部和子公司之间整合数据、各取所需的预算管理目标。因此，应用统一的预算软件，A公司总部不仅可以查看汇总数据，也可以分别查看各子公司的具体预算数据，以了解具体业务动向，获取具体的决策支持信息。

　　4．集成

　　通过软件自带的HAL工具完成预算系统和其他信息系统的集成。该工具具有直观的图形用户界面，只需进行简单的拖拉，即可实现数据的对接。目前，已经实现对接的实际核算系统不仅包括用友、金蝶、金算盘等主流软件，也包括A公司企业自行开发的ERP和MRPII系统。

　　HAL工具的接口程序可生成可执行文件。通过预算软件的自定义菜单将接口程序挂接在预算软件的菜单里。最终用户即可通过点击菜单自动获取实际数据，也可设定周期，由系统定期自动获取数据。预算系统与实际运营系统实现了无缝集成，数据的采集效率得到大大提高。

　　5．系统拓展

　　考虑到A公司管理模式的未来发展，A公司的预算体系具有灵活的可拓展性。在集团管理模式逐步转变为兼具操作管理和运作管理特征的混合型模式时，集团可将纳入紧密层管理的企业的预算模型配置入总部的预算应用体系中，从而更及时、详细地掌握预算编制和执行情况，提高决策效率。

　　案例借鉴意义

　　作为多元化发展的大型企业集团，A公司的预算管理经验具有广泛的借鉴意义。

　　首先，企业集团组织形式复杂，预算管理体系的设计需要在充分分析集团战略的基础上，结合集团组织模式进行。为充分发挥信息系统的作用，应对当前的组织结构和流程进行必要的调整。

　　其次，需考虑不同管理层次的信息需求。统分结合的预算模式既能保证集团对预算的统一要求和规范，满足战略决策层的信息要求；又能保持子公司预算模型的个性化设计，符合其运营管理需求。

　　第三，全面预算管理体系既需符合集团管理发展现状，又需引导管理的改进。预算报告和分析体系的设计方面，一方面需要考虑到管理层当前的管理需求和方式，另一方面也需充分发挥预算体系作为管理控制工具的作用，带动管理的提升。

　　第四，系统选型需要考虑到各子公司应用系统的差异性，选择通用性强、易于与不同系统整合、具有灵活的信息提炼和查询功能的软件。同时，随着管理层对数据深入挖掘分析要求的增强，选择的软件应在数据分析、展示和预警等方面具有可拓展性或有相匹配的、成熟的分析工具可在需要时实现及时拓展和升级。