1992年10月份就加入东莞伟易达集团（以下简称伟易达）的苏新见证了伟易达绝大部分信息化建设。

　　在伟易达全球化经营的过程中，IT系统功不可没，因为伟易达亟需借助IT系统实现对其复杂的库存及生产的管理。

　　伟易达的信息化很早就已经开始，早在1995年，当信息化对大多数中国企业还是一个陌生的概念时，伟易达就开始使用ERP对进、销、存整个过程进行管理。然而，随着伟易达业务的不断扩展，原有ERP系统根本满足不了业务的需求。数据量的不断增长使苏新及同事在做数据清理时变得极为痛苦，此外，这款ERP产品还令苏新头疼的是，它不支持WEB应用，也没有集成近十几年来制造业先进的管理思想。而伟易达采取的是全面整合的生产模式，从塑胶模具设计、制作、注塑至印刷线路板装配，几乎每个生产及装配环节均在自设的厂房内进行，对产品质量就提出了很高的要求。而原有的ERP系统已经不能为产品生产过程提供很好地监控，加之老系统已经无法向企业提供后续支持服务，更换ERP系统迫在眉睫。

　　注重客户化开发

　　2005年4月，伟易达ERP项目确立。随后，苏新及其同事开始了谨慎的ERP选型。在选型过程中，由于伟易达经过多年信息化应用，对自身的需求已经非常成熟，企业也已经形成了一套自己可行的管理思路，苏新及其同事编制了情景演示资料，将企业运作中的14个主要场景进行了归纳，并提供了这些场景所涉及的产品物料等典型数据。由候选厂商把这些数据导到系统里面，按照伟易达从接单到销售整个业务流程做产品演示。"当然，这个是有相当大难度的，因为它们不仅要把数据输入到系统内，而且还要按照我们的要求来跑数据。因为我们的流程是有特性的，而上线前的ERP系统还是具有标准化特质的。"苏新解释道。然后，由伟易达业务部门工作人员和IT厂商代表组成的评估小组，就"用户界面"/"产品功能"/"对企业业务的理解"/"客户化开发技术"/"厂商背景"等因素进行打分。通过这种实体情景演示，就使候选的ERP产品先受到了一次考验。

　　可以说，在伟易达的整个ERP选型过程中，都是非常谨慎的。通过3层筛选，2006年2月，伟易达选择了IFS公司的ERP产品。"这套ERP系统功能丰富而不太复杂，采用开放的平台和主流的技术，易于客户化和维护。虽然我们是非常大型的企业，但我们注重真正适合自己需求的产品，而不是注重名气。我们在兼顾软件提供的标准功能同时，必须考虑软件的灵活性和客户化难易程度，因为我们是一家特别注重企业特质的公司，长期以来公司已经积累了一套非常好的管理方法和生产流程，所以这些成功运作必须保留！"2006年4月，伟易达成立了ERP实施项目组，苏新出任组长。然后，伟易达正式开始了ERP的实施。

　　在整个实施过程中，苏新及项目组其他成员都非常重视ERP产品的客户化开发。因为之前的ERP系统在十几年的运行过程中，已经积累了一套企业自身非常成功的管理流程和方法，所以企业希望将这些管理精华移植到新的ERP产品中。而且，标准的ERP产品功能与企业精细化的管理及个性化的业务流程之间不可避免的存在着天然差距，如何消除这个差距成为项目组成员需要迫切解决的问题。作为全球大型的无绳电话及儿童玩具生产企业，伟易达在订单管理、工单管理、自动发料系统方面都已经有了丰富的经验。"我们的订单管理做的非常细致，而且未来生产环节所需的物料可以提前两天计算出来。"苏新表示，这样就可以更好地计算所需物料的数量，防止多发料或少发料。

　　最终，经过权衡，项目组决定根据伟易达自身的业务流程和管理特点对ERP产品做进一步的客户化开发和变通应用。

　　整个项目实施的过程，苏新感慨颇多。虽然工作非常繁重，不过整个项目组顶住了压力，平衡了"ERP标准功能"和"客户化需求"两个方面，这也就意味着项目组尽量使用了ERP产品的标准化功能，同时又确保关键的客户化开发，暂缓了非关键的客户化开发。

　　为了保证ERP客户化开发的效果，项目一开始，伟易达就组织了超过10人的IT团队。而在项目开始之初，苏新着力对这些IT团队成员进行了开发技术的培训。到整个项目开发中期，团队成员分担了很多客户化开发任务。

　　整个ERP项目实施小组在新的ERP系统内做了物料管理、自动发料系统、工单管理、物料需求（MRP）计算等做了局部的客户化定制开发。因为客户化开发涉及的内容范围广，这样对每一块需要专门的人参与到开发过程中来。"参与开发的技术顾问高峰时超过20人，而且来自多个国家及多个的确，文化和语言都很不同。"苏新告诉记者，通过有效的管理，仍然使整个开发团队保证了整体开发效率，当然这与IFS全球研发中心的支持和重视密不可分。