一位不愿透露姓名的资深信息化专家就说：“业务流程重组肯定不是许继信息化项目失败的唯一原因。”

　　拿联想来说，在神州数码分出去之前，联想集团信息化系统已经建好运行了，采用的是SAP的系统，当时的系统肯定既得适应硬件业务的流程也得适应软件业务的流程。那联想分成联想和神州数码两个集团公司后，按照上述分析许继信息化失败的原因，是不是联想信息化也得暂停或者失败呢?因为联想和神州数码分开后，一个主攻硬件和服务，另一个主攻软件和服务，业务流程肯定改变了。但是，联想的信息化却没有失败，也没有暂停，在2004年仍排中国企业信息化500强的第七位。

　　许继不是中小企业

　　美国Symix于1995年进入中国市场，其主要产品是“客户同步资源计划”(CSRP)。2001年初，公司更名为Frontstep。2002年11月25日，Frontstep又被脱胎于IBM的MAPICS收购，Symix从此消失。

　　“Symix公司是一家全球知名的ERP软件供应商，该公司主要面向销售收入在3.5亿美元以下的中型企业”;“Frontstep是服务于成长中的中小型制造商、分销商以及财富500强下属公司的领先软件供应商”;“MAPICS收购 Frontstep，成为全球最大的中型ERP供应商……”这是某机构对Symix三个不同阶段的一句话概括，都离不开中小企业。也就是说，Symix的产品最适合给中小型企业使用，跟大型企业关系不大，少有在大型企业成功的案例。

　　那么，许继是中小企业吗?

　　在河南许继集团的网站上，我们可以看到许继是“第一个进入全国综合经济效益评价500优企业”、“第一个进入中国机械工业百强企业”、“1999年中宣部和国家经贸委重点宣传的五家国有企业之一”。许继集团在机械行业100强中排名第29位，是国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一，集团公司下设两家上市公司——许继电气和天宇电气、8个合资公司等21个子公司。

　　这是一个中小企业吗?试想，1998年就能拿出500万元上ERP系统的企业能是一个中小企业吗?有人说当时许继的营业额和美国的中小企业营业额差不多，应该是可以用Symix产品的。殊不知，1998年时美国中小企业15亿元左右的营业额是百把个人生产几个产品的营业额，而许继的15亿是几千人生产几十个产品的营业额。

　　这就是说，许继集团属于大型企业，从一个多分厂企业慢慢发展成为集团企业。而Symix则主要适合于中小企业，硬拿来给许继用不是特别恰当的。

　　在跟许继签订合同后，Symix就组织了庞大的实施队伍到许继开展工作，Symix中国这边的主要负责人也悉数到场。据说，公司当时的目的就是将许继项目作为Symix在中国发展的一个转折点，成功了随即会有很多的大型企业单子等着Symix去签，而项目失败则可能永远失去中国的大型企业市场。而许继项目失败后，Symix在国内鲜有大型企业的单子也是不争的事实。