在2002年末，库珀聘请了一个外部的顾问来对丰田汽车销售美国公司最高层的20位管理人员进行访谈。她想知道这些人对目前系统的真实的看法。虽然结果并没有对信息系统存在的问题全部做了回答，但她却看到了问题的焦点。“调查的部分结果是，目前的信息系统让人感觉像针扎一样的难受，但是你不可能是CIO，所以不需要直接面对这些问题。”

　　信息系统部门的愿景

　　2003年，库珀花了很多时间进行反省，并且提出她对新的信息技术部门的愿景时，没人对此感到惊讶。她所想要发展的是一个分散并且透明的信息系统组织战略，这样的信息技术部门应该将它所有的能量集中在主要业务上。

　　她所做的第一件事情是建立起丰田汽车价值行动项目，这是一个由八个员工组成的团队，这个团队负责将她的愿景翻译成部门和她的直接报告中可实现的项目。利用高级经理的调研结果和库珀的说明，这个团队从清单中精选了18个提议，这些提议包括提高雇员的培训程度和职业发展、获得成本节省、进行流程改进、克服信息系统效率低下的缺点以及按照规律实施项目。每一个提议都要有项目负责人和团队支持。库珀坚持每一个提议都要有一个机制来检查这个提议是否获得了成功。

　　最重要的提议是要求公司内部要改进协作程度。这个新计划的核心是将CIO所控制的力量进行重组，而这种重组是通过重新设置员工角色、汇报的方式和责任来实现的。

　　作为计划的一部分，库珀让第一流的员工走出数据大楼，到各个部门内做部门信息官。这些部门信息官对信息技术战略、开发和服务负责，而且他们是由业务高级经理领导的管理委员会的一员。部门信息官的目标是增强第一层管理者和第二层管理者之间的联系。

　　但是，部门信息官并不是独立工作的。信息系统的业务运作管理者和关系管理者与他们一起工作。库珀说：“我依然相信要从公司的核心业务对信息技术进行管理，但是我们有必要将信息技术从物理上分成不同的业务。他们能够提供更加贴近部门要求的信息，使得公司的愿景不再是空中楼阁。”