变革中的磕磕碰碰

　　变革可能会引起任何人的恐慌，一个拥有400名员工的信息系统部门的剧变更是如此。库珀在6个月之内改变了她的近50%的员工的工作，但是没有解雇一个员工。一些员工要承担新的责任，而另一些人的责任被扩大了，或者角色完全改变了。库珀对自己的员工说：“如果你们不想想变革有什么意义，那么你就永远不会让变革发生。”

　　类似地，信息系统高级管理人员举行了一个会议，宣布了变革并且解决了变革的一些问题。这是库珀第一次将信息系统高级管理人员的奖金与他们达到他们每年计划的成功率挂钩。这些经理被从10个方面进行考核并评定他们在那些领域完成目标的情况到底怎么样。举例来说，达到基于项目的目标的程度(项目是不是及时完成？有没有超出预算？等等)以及运作目标的程度(实施新的管理方法和管理过程)。

　　一个数字仪表板能够为丰田汽车的业务高级经理提供非常重要的关于信息技术的统计信息。以前的管理人员和新的部门信息官的区别在于后者对所负责的垂直领域负有完全责任。举例来说，戈尔塔拉现在要负责内部顾客服务系统，这个系统包括丰田、雷克萨斯和所有的汽车订单系统以及物流和交易的接口。

　　戈尔塔拉说：“我现在有更多垂直方向上的责任，并且我的责任更加深入了，还要自始至终地对这些系统负责。”