从“可以管”到“管得好”的转变

　　追根溯源，清华紫光有着15 年的发展史。2002 年全年销售额近19 亿元，名列电子百强第59 位。业务以IT 和通信业务为主，包含了自有品牌产品的制造、销售和服务、国际品牌产品的增值分销以及系统集成与技术服务等三大类业务。2001 年紫光因为会计准则变化以及自身在对外投资上的一些失误导致整体亏损。2002 年初，新的领导班子决心通过苦练内功、夯实基础，推动企业管理变革来实现软着陆。2002 年下半年，紫光聘请国际著名的毕博管理咨询公司实施了管理咨询，从公司战略、组织架构、业务流程、绩效薪酬、IT 战略提供了全方位的诊断分析和建议。随后，公司进行了一系列的管理变革，2002 年9 月，启动外地销售体系的重组，由原来的利润中心改为成本中心，由区域管理为主改为纵横结合的矩阵式管理架构(简称“平台”);12 月，在销售平台改制完成后，总部职能体系和各业务群组调整为“三纵四横”架构。上述举措完成后，在管理体制和管理关系上已经基本理顺，改变了以往各自为政，分化内耗的局面，初步实现了权责匹配，政令统一。但是，尽管管理咨询与组织变革实现了从“不能管”到“可以管”的转变，并不意味着就能“管得住”、“管得好”，尤其是外地销售分支机构如果没有有力的信息系统做支撑，很难管到要害，很难做到有效的监督、反馈，毕博咨询留下的厚厚的流程、制度将逐渐被大家淡忘甚至是束之高阁。在这种情况下，上ERP 信息化项目就成为从技术上对公司战略调整和管理变革提供的最大支撑和保障，是对管理咨询和平台改制的固化和强化。而管理咨询和平台改制则反过来为ERP 项目的实施提供了理论支持和流程与组织保障。管理咨询为紫光完成了系统的BPR，使紫光对管理流程、业务流程的现状有了清晰的认识，软件招标时533 个业务需求点已经体现出了高水平的流程能力，这大大缩短了ERP 项目流程规划和业务蓝图的时间;而平台改制后分支机构管理的权力完全由总公司来实现，改制过程中对历史上10 多年的数据进行了大量的清理工作，如果没有平台改制后的统一步调，ERP 要想快速、成功地在外地实施几乎是没有可能的。