ERP 项目作为管理变革的重要一环，与管理咨询、组织机构调整和平台改制互相呼应，互相借势，使紫光管理变革找到着力点与落脚点。ERP 成功上线成为管理变革的画龙点睛之笔。紫光在ERP 产品选型招标方面按照科学的方法论，进行了充分的评估和论证，对实施策略进行了充分的学习和讨论。同时，由于SARS 的缘故，这个项目可能是国内第一个(也希望是最后一个)通过电话会议招标的ERP 项目，并最终决定采用SAP 公司的mySAP.com 商务套件作为紫光的统一信息平台。消灭信息孤岛，实现 “紫光人都讲国语”的目标清华紫光ERP 系统是在2003 年SARS 最严重的6 月1 日启动的，4 个月时间，11 个城市同步切换，从一开始就注定了它的不平凡。在这样的范围和速度下，紫光项目几乎完美地体现了ERP 项目实施方法论中的关键成功要素。

　　一把手工程：项目领导小组成员由来自需求最为迫切的、相关业务和部门的一把手组成。公司总裁给项目领导小组充分授权，充分尊重领导小组的决策;同时，项目领导小组也承担相应管理责任，一旦上线失败就要下课。

　　ERP 实施与管理变革充分结合：在ERP 实施之前首先进行了组织结构的变革，销售分支机构变利润中心为成本中心，实现了统一的管理模式。保障了ERP项目在短期内顺利上线;在ERP 实施之前已经进行了业务流程重组(BPR)，大大缩短了项目实施周期，变革管理更为有效。在业务蓝图确定后、在系统上线之前，已经创造性地通过原信息系统+手工的方式模拟实现了SAP 未来新系统的重要流程，从而加快了上线后适应变革的过程，实现了平稳过渡。高度重视知识转移和应用：通过电话会议的形式在项目的每个阶段都进行了大力度、大范围的培训。所有的培训都有统一教材、考试、颁发上岗证等，确保培训质量。采用了新的技术手段，通过屏幕拷屏和录象的方式完整、系统地准备培训的录音、录象资料。通过“原汁原味”的、“统一”的培训资料，保证了异地用户培训的效果。因此，外部顾问和内部顾问没有去外地进行任何培训和支持就完成了全国外地10 个平台的上线培训和支持。