凭借诸多成功的关键要素，在短短四个月的时间内，紫光的系统实现了：共31 个公司代码，93 个利润中心，204 个成本中心，162 个新增报表，94 张单据，230 个销售区域，15 个信贷控制范围，工厂15 个，库存地194 个(上述概念均为SAP 概念)。而且，最为重要和困难的是，整个系统的实施覆盖全国11 个销售分支机构，是全国范围内的一次性、整体上线。在业务方面，紫光各事业部与10 个外地销售公司实现了一次性同时上线，这在ERP 实施的历史上也是极少的，因为用户培训和知识转移方面要花费大量的精力和时间，在4 个月内完成更是创记录的。在技术上，系统实现了外地销售公司每发生一笔销售业务后就会与总部的事业部实现自动结算。因此，股份公司与外地销售公司所有的业务发生都能做到了同步、自动化，保证数据的实效和准确，真正实现了“实时”。在系统内，实现非常复杂的销售价格管理和精细化的信用管理，在库存管理上，同一种物料可以区分成多个批次的不同成本，并严格管理退回库存。在用户权限管理上，也实现了精细化的权限控制。彻底实现了财务、商务、销售之间、总部与分支结构之间、管理层与运作层信息的“实时共享”与“高度集成”，彻底消灭了信息孤岛，实现了“紫光人都讲国语的目标”。紫光ERP 项目的成功不仅仅是一个信息化系统的成功。作为紫光企业战略和管理变革当中的一个重要的、不可或缺的环节，ERP 项目的成功同时体现了企业战略调整的成功。

　　紫光不平凡的信息化建设历程，14 个月，管理咨询、平台改制、SAP 上线，环环相扣，步步为营，使我们看到了中国本土企业对信息化的深刻理解和真正应用，也看到了管理变革的章法与气魄，而这里ERP 扮演了最重要的角色!