这是一个难熬的冬天，2008年四季度以来从美国刮起的金融风暴此时正愈演愈烈，几乎席卷了所有的行业。2009年，成为新世纪[39.60 -0.95%]以来我国经济发展最为困难的一年。钢铁企业也经历了一场前所未有的巨大考验——需求急剧萎缩，订单严重不足，利润大幅下滑，在中国经济格局中扮演重要角色的钢铁行业举步维艰，跌入了历史的冰点。

　　宝钢，这个国内钢铁行业的领头羊企业，也遭遇了从未有过的困难，经历着市场的跌宕起伏。2008年，宝钢股份[7.56 0.93%]月订单的正常水平是在200万吨以上，可是这一数字到了四季度却一下子萎缩到了130万吨左右。到了2009年初，情况非但没有好转，反而进一步加重。与此同时，产品价格也一降再降，甚至冷轧产品的价格跌到了2008年四季度之前热轧产品的价格水平。需求萎缩、价格下滑、库存积压、产线停滞……金融风暴，以泰山压顶之势，裹挟着刺骨的寒意，扑向了这个刚过而立之年的钢铁巨人。

　　非常时期，要有非常作为

　　面对突如其来的风暴、风雨飘摇的市场，宝钢这艘钢铁航母的驾驭者们临危不乱，沉着应战，以高度的使命感、责任感和紧迫感，带领全体10万多宝钢职工，打响了一场宝钢建设以来最艰苦卓绝的攻坚战。

　　2008年岁末的一个晚上，宝钢大厦24楼会议室里的灯一直亮到了深夜，宝钢的决策者们在这里筹划新一年的工作。“又开了十几个小时的会了”、“这些领导可真不容易啊！”……宝钢大厦的夜班物业职工显然已经习惯了这凌晨二三点钟尚未熄灭的灯光。他们小声地议论着，心里滋长着希望!

　　1月19日，宝钢大厦4楼大会议室里，数百名宝钢中层干部神情严肃而又充满期待地端坐着。宝钢历史上形势最严峻的一次年度工作会议召开了。

　　宝钢集团公司董事长徐乐江在这次大会上铿锵誓言：无论市场形势多么严峻，我们有信心、有实力，也有责任实现业内业绩最优的目标！徐乐江提出，要建立“倒逼机制”，以适应市场和发展战略的需求。即以“市场”为出发点和落脚点，倒逼思维方式的转换，逼出面向市场需求的管理意识和行为习惯；以用户需求为驱动，以继续保持宝钢在国内的领先地位为目标，倒逼管理机制和管理流程的完善，逼出“灵活性”和“竞争力”；以推进宝钢二次创业为战略导向，倒逼兼并重组模式和路径方式的调整，逼出新的发展机遇。

　　从决策机制到产供销研的协同；从产品成本竞争力到技术创新和新品研发的市场适配性，“倒逼”，这个宝钢人此前并不太熟悉的词，却成为此后贯穿宝钢全年工作的一个中心词。这是宝钢决策者在非常时期作出的一个非常决策！徐乐江董事长掷地有声的话语传递着宝钢直面金融危机的信心和决心——无论市场和环境怎样变化，宝钢坚持科学发展的战略不会变，实现业内业绩最优的信心不会变，争创世界一流企业的目标不会变！

　　激发广大员工战胜困难的信心和勇气的形势任务教育在宝钢深入广泛地开展起来，各级党委书记成了宣讲员。宝钢集团公司副董事长、党委书记刘国胜要求各级领导面对危机提升领导力，要紧紧围绕应对危机这个中心，进一步优化领导工作方式。刘国胜还强调了人文关怀以及加强党员和员工队伍建设在宝钢应对危机中的重要作用。他指出，2009年的宝钢“党员登高计划”活动，必须紧密、具体地结合应对危机、战胜危机来开展。要健全以“八个人”为主要内容的服务员工的工作机制。要有针对性地做好人文关怀和心理疏导工作，把加强和改进思想政治工作落到实处。

　　调研、座谈、研究……宝钢集团公司总经理何文波走访了一个又一个生产单元、营销部门，和员工们面对面交流。他深有感触地说：危机不可怕，我们有基础，有力量。战胜危机，根本的力量来自基层！他提出了在严峻市场形势下的生产经营基本方针：贯彻“信心、理性、快速、坚决”的原则，抓住产品经营、成本改善、管理变革三个关键。对于宝钢快速提升应变能力、提高效率，他提出了“原点思维”的理念，即让事情回到其本来的面目，始终突出要达到的目的，而不拘泥于某种途径，更不要迷失在各种先进的理念和方法的演绎之中。这些决策、观念的提出，理清了思路，成为宝钢应对危机的行动指南。

　　“思路清晰，决策果断，态度坚决，方向明确！”这是宝钢中层干部们对高层决策者们的果敢和信心的评价。决策层的意图和声音很快传递到了基层一线。

　　管理变革，吹响“冬训集结号”

　　面对危机，2009年宝钢最重大的一项应对举措是以市场和用户为导向，进行一场自上而下的管理变革。遵循“简单、速度、成本”的理念，宝钢全面发动并实施了管理变革计划——压缩管理层级，解决效率问题；明确经营主体，解决动力问题；精简管理机构和管理人员，解决管理资源的优化配置问题。

　　宝钢集团公司总部推行了大部制、单职制，职能管理扁平化，在线管理者精简了三分之一，建立了共享服务体系；推进人力资源管理变革，干部任用评价机制、薪酬激励机制和教育培训机制得以优化；宝钢股份和宝钢分公司机构合并，宝钢股份本部对碳钢扁平材经营管理负责，直接管理所属生产厂、部，并对整合后的组织机构进行梳理和优化，进一步精简机构设置，简化管理流程，提高运作效率；宝钢股份组建了不锈钢、特钢、钢管条钢三大事业部，明确了经营主体，推行经营责任清晰、损益目标明确、产供销研配套的产品事业部体制；对营销体系实施重组，优化汇报链，把多级报告体系压缩在三级之内，业务领导实施单职制，加快市场反应速度。

　　危机之中，这种以变应变的做法能不能有一个良好的成效？许多人的心中打着一个深深的问号。但是，纵观整个2009年，铁一般的事实证明了宝钢领导这个决策的英明。变革后的宝钢，以更快的响应速度，更高效的体系协同建立了“以市场和用户为导向”的全新经营机制，在不利的市场环境中赢得了竞争先机。这一点，尤其是在事业部体制建立后尤为明显。

　　事业部体制的建立，有效强化了宝钢的体系能力和内部协同，为盈利能力的提升提供了原动力。不锈钢事业部成功运用“百日计划”目标管理工具，实现了管理变革的平稳、有序、高效，做到了市场不断、现场不乱、队伍不散，不仅确保了事业部作为“相对独立的经营主体”和“利润中心”体制功能定位的实现，也有效推动了不锈钢事业部经营业绩的攀升。2009年，在整个不锈钢行业一片低迷的情况下，宝钢不锈钢体系却成功扭亏为盈，其经营业绩和盈利水平在全球同行中名列前茅。钢管条钢事业部成立后，通过有力的“产销研”协同，紧贴用户需求，高附加值新产品开发上取得重要突破，实现了极限产品规格拓展并掌握了其核心制造技术。代表产品包括高镍基合金(G3)特殊扣油管、超级13Cr特殊扣油管等。整个2009年新产品产量达到35%，顺利完成乍得管线、涠州海底管线和埕海油田海底管线等一大批重大生产任务，依靠强势的新品开发能力，在萎靡不振的市场上独辟蹊径，盈利能力稳健攀升。特钢事业部成立后，聚焦七类关键产品（航空航天、能源、汽车交通三个关键领域；模具钢、轴承钢、冷轧辊/芯棒及不锈钢线材四大专业化产品），并以产销研的组织方式实施推进。同时，为了应对危机，提高市场响应速度，针对特钢事业部新项目的建成投产及产品差异化明显的特点，从加强纵向管理的目的出发，提出并建立了长材（不锈钢和结构钢）、特材、板带、钢管及模具钢的“4＋1”品种经营责任机制，通过生产、技术、营销、科研等的横向协同，提高特钢事业部对市场快速反应的整体能力。

　　同时，宝钢各子公司也结合自身情况积极响应、推进管理变革。宝钢国际以36项管理要素为主线，构建综合管理体系。建立和完善“员工中心型”的人力资源管理体系，推进“优化能力素质评估模型”、“建立员工职业发展导航机制”，为公司快速发展奠定了有力基础。宝钢金属深化营运中心管控模式，全面实施集中采购，推进“可视化”工厂管理，运用“系统优化小组”实施管理输出，增强了盈利能力，奠定了长远发展的基础。宝钢资源将规范、高效、透明的管理体系作为核心竞争力的重要组成部分，从管理扁平化、快速响应市场、提高运作效率的角度出发，创新经营模式，打造独立经营能力。

　　一位宝钢的中层管理者这样理解和评价这场变革：“宝钢的这次管理变革中蕴含着最高决策层的大智慧和大魄力。面对危机，墨守成规是熬冬，而勇于创新则是冬训。唯有以变应变，才能闯出新路。事实证明，宝钢又一次作出了正确的抉择！”

　　市场攻坚，到听得到炮声的地方去

　　“到听得到炮声的地方去！”这是危机当前，宝钢营销系统各级管理者和普通员工的自觉行动。而冲在他们前面的，却是宝钢的最高“指挥员”们。2009年，徐乐江、刘国胜、何文波等宝钢高层领导身先士卒，率先垂范，一方面亲自带队走访用户和合作伙伴，一方面深入基层一线，进行调研。他们先后走访了汽车、家电、造船、机械制造、石油天然气、电机等行业的战略用户，倾听用户需求，加强沟通交流，进一步加强合作，实现共同发展；同时，还深入八钢、宁钢等子公司，宝钢股份生产单元，地区公司等生产经营第一线，深入调研，了解情况，解决问题。

　　“指挥员”们的行动，有力地诠释了“以市场和用户为导向”的经营决策，也让营销系统的广大员工感受到了一份沉甸甸的责任。在宝钢应对金融危机而实施的市场攻坚战中，他们在市场的炮声中冲锋陷阵，以忘我奉献的精神谱写了一曲曲凯歌。

　　张焰，钢贸公司营销二部经理、党支部书记。营销二部主要负责宝钢冷轧、电工钢、酸洗等产品的营销工作。金融危机爆发后，下游行业需求锐减，张焰打破常规的营销模式，向以前没有关注的边缘市场进军。经过对周边区域的大量探访，他了解到浙江永康地区每年冷轧用钢量达到30万吨，但由于价格接受能力不均、社会关系复杂等因素，宝钢产品一直很难进入该区域市场。但张焰却说：“越没有基础的地方，可以拼的机会就越多，这块骨头我倒想啃一啃。”于是，他一个人驱车赶往永康地区，只要稍有规模的厂子都挨个儿上门拜访。永康地区的企业长期以来与另一家国内钢厂合作紧密，对宝钢产品少有使用的经历，闭门羹不知道吃了多少。但张焰就不信这个邪。通过认真分析，他选定了防盗门行业为目标，并以其中的龙头企业为切入点。一方面积极向用户介绍宝钢产品及服务优势，另一方面又主动接洽当地最具实力的代理商，争取其对宝钢产品介入的支持。在半个多月的时间里，张焰不辞劳苦，四赴永康与用户反复商谈，不厌其烦地协调各方意见。功夫不负有心人，张焰的执着终于赢得了回报，用户最终同意与宝钢签订2009年全年供货协议，每月订货量5000吨。突破口打开了，张焰乘胜追击，相继拿下其他几家企业的期货订单。新市场的成功开发，极大地缓解了当时冷轧产品接单不足的困境，也鼓舞了士气。连日的车马劳顿，使得张焰竟然一下瘦了十多斤，但张焰却笑着说，出差可比去健身房减肥管用多了。2008年年底的时候，张焰的右脚踝上方长了两个瘤，做医生的父亲劝他尽早去医院检查治疗。但在与市场赛跑的征途上，张焰却说什么也不放心走开，拖着病腿继续奔波在市场第一线。公司领导得知情况后，让他休假治疗，张焰为了不耽误工作时间，利用周末去医院动了手术，周一就让住附近的同事开车送他上班了。看着张焰跷着脚办公的身影，同事们心里有着说不出的感动，都铆足了劲和他一起奋战。

　　2009年初，随着下游造船、工程机械等行业需求萎缩的进一步加重，宝钢中厚板产品销售遇到了前所未有的困难。宝钢国际宝山公司副总经理马泽勇一直从事中厚板产品的销售服务工作，他这样描述当时的情况——“过去中厚板产品是供不应求，我们最大的困扰是资源不足。现在市场需求来了个‘急刹车’，我们的订单一下子减少了60%至70%。像韩国三星造船、宁波重工等大用户几乎都不订货了。而产品价格更是高台跳水，2008年3季度，船板价格还在每吨8600元的高位，到了2009年初，却跌了一半还不止，惊心动魄啊！”

　　怎么办？东边不亮西边亮。马泽勇和他的营销团队重新寻找市场，把销售重点放在了建筑结构市场上，成功地把产品打入了虹桥枢纽、汉口火车站等国内一批重大工程项目中。宝山公司2009年中厚板产品的销量超过了100万吨，创造了历史新高，也确保了宝钢中厚板产品的产销平衡。

　　“变化最大的是我们的营销人员！”马泽勇毫不犹豫地把这一切归功于转变了观念的普通营销人员，他讲述了这样一个故事。山东潍坊的一条管线工程用户提出了11.1毫米和10.3毫米的两种厚度规格要求，这么薄的产品宝钢过去从未生产过。过去，营销人员的处理很简单——一个电话到厂里，“哦，不能生产啊？”就一口回绝用户了。但是市场形势逆转后，营销人员的观念也来了个180度的大转弯，任何的可能性都不会放过了。负责这个用户的营销人员立刻像一个陀螺一样转了起来，在厚板品种管理部、中厚板分公司的有力协同下，三个月时间里就交付了用户的全部产品，把不可能变成了可能。“这在过去可是不能想象的啊，是紧迫的形势逼出了大家的责任心和积极性！”

　　2009年，宝钢营销体系的领导人员和管理者采取积极主动的营销策略，带头“到听得到炮声的地方去”，深入用户生产现场，倾听来自用户的声音，并大力推进大客户经理制，先后向10家战略用户派出大客户经理，对大客户组织用户感知度调查，深入了解用户对宝钢产品和服务的感知，以及与竞争对手的能力差距。这一年，中船、中国商飞、中集、上海电气[9.18 1.10%]、马士基、美的、格兰仕、中海油等大企业纷纷与宝钢签署了战略合作协议。在市场危机中，宝钢成功地与上下游企业建立了更为牢固的供应链，为双方的发展打下了更为坚实的基础。在海外营销方面，宝钢组建了海外技术服务快速响应团队，海外公司及时调整营销、采购策略，采取一系列措施，形成国内、国外两个市场紧密互动。在市场需求大幅萎缩，目标市场国大肆采取反倾销、反补贴贸易保护手段的极其严峻的市场环境下，去年宝钢实现出口产品销量173万吨，销量名列国内同行第一，为第二名的一倍多，其中领先产品和独有产品的比例比上年有大幅度的提高。