1988年，在香港做贸易生意的张国荣先生凭借独特的触觉和判断力，认识到电子电器组件如覆铜板，在市场中会有越来越多的用途。于是在这一年，以张国荣先生在深圳莲塘创立了的覆铜面板厂为标志，建滔实现了由电子电器组件贸易向制造业的转变。这是建滔商业模式的第一次转变，将企业从价值链的最末端，向上推移。

　　随着业务的不断发展，企业的不断壮大，从1993年建滔开始横向和纵向的扩张。横向方面，建滔积层板集团扩展生产新的覆铜面板产品，包括环氧玻璃纤维覆铜面板及防火纸覆铜面板；纵向方面，建滔积层板集团向上游发展原料的生产，包括铜箔、玻璃纱、玻璃纤维布、漂白木浆纸及环氧树脂，向下游发展印刷线路板的业务。通过从单一的覆铜板生产到垂直架构生产的转变，建滔持续发现价值链中有利润的地方，扩展了自己在价值链中的跨度。并且保障覆铜板生产时原材料的供应，成为建滔区别于其它企业的一个亮点。经过垂直整合产业链，使得集团提高了对市场的反应能力，并且减少了寻找供应商、达成合约产生产业链上的交易成本，实现了经济规模效应。建滔开始的时候产品线单一，只做积层板，提供的是一种无差异的产品，企业凭着产品的性价比和易获得性来赢得顾客。随着产品线的增多，以积层板为主业，向上发展铜箔、玻璃纱、玻璃纤维、漂白木浆纸及环氧树脂，向下生产以积层板为原料的印刷线路板，产品开始实现差异化的产品竞争，为顾客提供优质服务。这实现了产品的市场细分，积层板作为电子工业基础产业，属于价格敏感性的产品，集团为市场提供大量的高性价比的产品，获得较好利润空间的同时，为集团带来大量的资金来源。印刷线路板和化工产品的利润空间相对较大，属于绩效敏感性的产品，有很高的边际收益。

　　建滔集团利用资源和技术，使得企业的商业模式创新和运行得到更多的自我支持。集团主要通过收购产业链上处于不同位置的企业，使之变成集团内部供应商或是内部客户，然后分享实时的信息，来共担产品和流程的风险。通过这种外扩的商业模式，集团降低了生产成本，加快了产品到达顾客的速度，挖掘出更多未被满足的需求。

　　同时，供应商和客户也积极把自己的业务融合到集团的创新活动中来。在这个基础上，通过外部技术和内部产品流程的融合，商业模式创新路径的共享，创造出一个集团共享的商业模式，在这个共同的平台上，从原材料到最终客户的整个价值链上的集团，分厂相互进行业务往来，共享利润，共担商业风险。

　　目前，建滔化工集团的商业模式创新在三个方面，包括经营模式创新，收入模式创新以及组织模式创新。这三种方面中的任何一种或组合的改变都能够使一个企业的商业模式实现创新，为企业创造利润，带来竞争力。产品服务是很容易被模仿的，但是一个企业的商业模式却很难被复制。下面是建滔化工集团的商业模式创新框架图。