招商证券是中国证券史上诸多第一的创造者：中国证券交易所第一批会员、第一批经核准的综合类券商、第一批主承销商、全国银行间同业拆借市场第一批成员以及第一批具有自营、网上交易和客户资产管理业务资格的券商和国内创新试点券商……但招商证券最令人记忆深刻的还是其稳定的持续盈利能力，自2004年到2008年持续盈利，是行业中仅有的三家连续五年盈利的证券公司之一。

　　创立于1991年的招商证券发展至今，综合实力名列全国十强，注册资本32.27亿元，在国内33个城市设有营业网点。作为我国第一批综合性证券公司和创新试点证券公司，招商证券具有全面证券经营资格，目前拥有招商证券（香港）有限公司、招商期货有限公司，招商资本投资有限公司，控股博时基金管理公司，参股招商基金管理公司，构建起综合金融理财服务平台。随着业务不断发展，逐步建设成为金融控股集团。随着公司IPO的启动，将进一步增强招商证券的公司实力和知名度。

　　同时，公司以“励新图强、敦行致远”为核心价值观，以满足客户需求为己任，力争以优质的服务回报客户，通过扎实的工作推动行业进步和中国资本市场的发展，并赢得自身的成长。

　　“敦行致远”的管理理念

　　“敦行致远”， 出自于《礼记•曲礼上》 “博闻强识而让，敦善行而不怠，谓之君子”。 招商证券将自己的企业品牌观归纳为“敦行致远”，这意味着始终心存远图，崇尚行动，并且强调严谨务实。它深刻反映了招商证券的经营理念，即在躁动而复杂的环境中，招商证券严守自己的特质，充满自信地要求自己以敦厚稳重的行动去实现远大理想。

　　招商证券也帮助客户建立“敦行致远”的投资观念，适当远离纯粹投机性的买卖行为，更多地着眼于中长期的投资回报，以此构建大胆而严谨可行的投资策略。

　　为此，招商证券的业务组织架构，采用公司制和事业部制，主要分为机构客户业务、零售客户业务、资产管理业务、跨境服务业务、自有资金业务、业务支持、内部控制和管理支持等业务管理门类。基于证券公司业务所具有的特殊性，每种业务的运作各有自己的管理规则和办法，每种业务的组织结构、资金来源、人员职能等要素具有很大的差异性，与之相关的管理内容、管理方法、管理目标以及绩效管理等也表现出明显的不同。

　　“敦行致远”的理念执行

　　心存远图：源自于对民族复兴抱有强烈使命感的“百年招商”，招商证券注定要成为中国资本市场的重要力量，并为此而不断积聚长远发展的能力。

　　崇尚行动：招商证券相信市场力量，相信诚信笃行是任何市场主体的百年立身之本，主动地适应市场变化或者促成改变既定成规，为顾客创造更多的选择机会。

　　严谨务实：招商证券深知成事艰辛，处处细心稳重，规范工作流程，全面把控风险，追求终极实效。

　　对于招商证券不断增长的规模外延和日益丰富的管理内涵，招商证券提出了“五化“战略，这些战略体现了全面预算管理的思想，体现以效益为出发点、以市场为导向、以财务管理体系为保障的全面预算管理的本质。招商证券的管理战略也包含了财务的核算和管理，资金管理，人力资源管理，公司上下的、横向的、内外的协同以及风险管控等管理层面。通过信息技术战略规划和驱动，实现多组织、多架构的随需应变的集团管控平台，在此平台上完成预算管理，财务核算、资金管理、人力资源管理和协同办公等业务。

　　招商证券希望通过信息化的手段支持管理模式的不断创新，改造并整合公司的信息资源，使其成为真正意义上的战略资源，建立真正的数字化证券公司，提升企业的核心竞争力，并以此信息资源为基础，为公司管理决策提供强大的支持，继续保持竞争优势，实现集团战略管理目标。

　　在系统选型期间，虽然不少国外大公司拿产品到招商证券进行演示，但招商证券认为这些产品都没有很好地解决公司在实际管理中所关心的问题。招商证券财务部董事总经理车晓昕表示：“通过考察和走访，我们认为金蝶EAS蕴含的管控思想和设计理论，更符合我们公司的管理理念，更贴合我们的管理实践。”

　　构筑稳健管控体系

　　招商证券信息化目标是：以金蝶EAS系统为核心，实现对三家分公司、一家控股公司、投资银行总部、证券投资总部、71家营业部的财务核算；建立资金管理中心；实现财务委员会领导的、财务部具体负责的、归口管理单位管理的、预算单位编制的全面预算管理体系；实现战略人力资源升级，并和EAS实现流程和数据对接交换；实现网上协同费用报销等业务。实现资金流、信息流、知识流的整合，为证券公司管理和决策提供及时、准确、真实、完整的信息。

　　为此，招商证券管理信息系统建设，具体分为三个阶段：

　　第一是证券公司财务管理平台搭建阶段。主要包括利用金蝶EAS系统升级现有财务信息系统，制定财务管理信息化规划，完成会计核算系统集中、合并会计报表管理、资金管理等财务管理信息化工作，将全资子公司、控股子公司、投资银行总部、证券投资部、各营业部全部纳入集团财务平台管理，实现集团财务管理职能的全面协同，优化和改进财务管理工作流程和管理程序。

　　第二是建立全面预算管理信息系统，以及在此约束下的全公司网络报销协同。招商证券的全面预算管理政策为统一领导、分级授权、归口管理；预算主体为各独立核算单位、各职能部室、各业务分部、各项目小组、各控股子公司；归口管理单位为总裁办公室、信息技术中心、市场部、人力资源部、培训中心、公司工会；预算范围为业务目标预算、资金预算、资本支出预算、项目预算、财务预算等。招商证券希望通过预算的统一领导，有效分权，对各个预算组织的精细控制，达到对整个公司各个业务层面的有效管理，实现管理目标。通过对预算执行结果的分析，把握市场的发展脉络，为及时调整经营策略，不断提高管理水平做好充分准备。

　　第三是升级人力资源系统，使绩效管理数据和财务、预算数据实现交换和共享，并逐步改善或异构包括e-learning在内的管理系统管理流程和绩效数据的交换和共享，逐步实现全数字化、流程驱动的先进的信息化管理。