建滔集团利用资源和技术，使得企业的商业模式创新和运行得到更多的自我支持。集团主要通过收购产业链上处于不同位置的企业，使之变成集团内部供应商或是内部客户，然后分享实时的信息，来共担产品和流程的风险。通过这种外扩的商业模式，集团降低了生产成本，加快了产品到达顾客的速度，挖掘出更多未被满足的需求。
同时，供应商和客户也积极把自己的业务融合到集团的创新活动中来。在这个基础上，通过外部技术和内部产品流程的融合，商业模式创新路径的共享，创造出一个集团共享的商业模式，在这个共同的平台上，从原材料到最终客户的整个价值链上的集团，分厂相互进行业务往来，共享利润，共担商业风险。
目前，建滔化工集团的商业模式创新在三个方面，包括经营模式创新，收入模式创新以及组织模式创新。这三种方面中的任何一种或组合的改变都能够使一个企业的商业模式实现创新，为企业创造利润，带来竞争力。产品服务是很容易被模仿的，但是一个企业的商业模式却很难被复制。下面是建滔化工集团的商业模式创新框架图。

信息化管理的创新基石
为了有效地支持商业模式创新，建滔化工集团的信息化工作一直由公司最高领导层亲自领导和推动，很早就建立起独立的信息化管理部门，负责整个集团的信息化建设工作。可以说，信息化工作成败直接影响了公司经营战略实施的成效。当建滔化工集团已经发展成为一个拥有60多家下属公司，在地域上高度分散，在营销、采购和财务管理上高度集权，在研发、制造、物流管理等方面上分权，企业发展速度极高。因此，建立起统一的信息化平台，实现在时间、空间上信息的高度集中统一、无障碍的流动，重大决策的高度集权与日常管理的分权的融合，内部经营单位的协同与各个事业单位的业务流程敏捷柔性的融合。 通过实施ERP系统，可以帮助企业实现上述目标，使得集团总部、下属企业的权责利的适当平衡，如下图所示：