唯有管理 才能做大

　　今天，小肥羊作为一家上市公司，对管理规范的要求极高。有一个近乎极端的例子，就是消费者用餐后是否索要发票。在餐饮业有个习以为常的现象：用餐者很少索要发票；或者给用餐者一些优惠，以换取其不开发票。

　　但是，上市后的小肥羊无法再“容忍”这样的现象在自己的地盘上发生。不仅如此，“我们买蔬菜没有票那都是不行的，我们必须要到税务局代开票，比如说从农民手里买的菜没有发票，我们还要花钱交百分之几的税把这个票开过来。”因为如果没有票据，其收入就无法得到上市监管者和财务审计机构的认可。

　　中国餐饮企业以个体店面貌出现，因此是定额税。上市之后，各个增值环节都要征税。尽管如此，卢文兵还是认为：“如果老板要计较，怕损失钱，企业就做不了这么大了。想做大一定要管理规范。任何管理不规范的企业肯定做不大。”

　　为此，在金蝶EAS系统上，小肥羊构建了标准化的基础数据管控平台，真正做到了集团财务集中核算的“三统一”，即统一会计科目体系、统一基础数据、统一核算制度。通过整个集团基础设置和标准的统一规范，可精细的反映业务信息，实现会计信息的可比性，强化集团财务管控力度，提高会计信息质量。

　　随着集团规模的扩大和地域分散性的增加，使得财务控制的难度也相应加大。小肥羊下属110多家财务组织，集团管理层需要及时掌握下属企业的财务状况和经营成果，实现及时的追溯查询，同时，下属单位也需要结合自身的管理需求，查看各类财务报表和管理报表。针对这些需求，小肥羊构建了一个丰富灵活的管理报表体系，辅助管理层进行科学经营决策。

　　小肥羊的报表体系分为核算单体报表、核算取数报表、财务管理报表、资产损益报表四大类，即包括按财务会计要求定期编制的财务报告、又包括按管理会计要求实时生成的会计报表。每月通过金蝶EAS系统生成的各类报表500份左右，多维度、多口径地分析集团财务和业务状况，大大提高了会计报表编报的及时性，增强了会计信息的真实性、准确性和决策相关性。

　　现在，在小肥羊总部，卢文兵想要查阅某家店某一天某一桌某一个菜单，这已非难事。随着总部后台管理系统EAS和各门店前台餐饮信息系统的统一，小肥羊基于SOA 架构的平台化应用集成，实现了信息的充分共享。在金蝶EAS报表系统的支撑下，总部可以对下属各门店每天的进销存信息进行实时查看，不仅是收银，还有物料、采购、库存都实现了信息化，并且还有实时的数据分析，各个店面的营收、增长都一目了然，大大提高了对众多店面异常情况的监控。

　　每天早晨，小肥羊上至总裁，下到财务、运营等各业务部门的负责人，大家上班的第一件事就是打开电脑，看公司前一天的财务报表和日经营统计结果。小肥羊的门店已经可以做到日盘点，系统自动对配送中心的每一笔出货和门店每一笔进货与门店销售信息做比对，哪些材料用了多少，应该剩多少，清晰可查。如此及时地看到财务报表，在国内大多数餐饮企业是难以想象的，因为很多企业如今仍然是每周乃至每月才盘点一次。

　　不仅如此，在信息系统的支撑下，小肥羊的成本核算甚至可以做到单个菜品，每月可统计每种菜品的毛利率，对那些点击率高、毛利率高的产品进行特别宣传，并且淘汰低利润又不受欢迎的菜品。这使得小肥羊可以把现代化管理和中餐创新相结合，为中国餐饮文化注入新的活力。

　　但是小肥羊并未停止脚步，卢文兵在接受媒体采访时说，“小肥羊再往大做，要做成一个很卓越的企业，确实需要更高的能力来驾驭和管理。”比起肯德基，小肥羊的规范化程度尚有改进的空间。“企业成为百年老店，发展得更大更强，进世界500强，世界100强，这是目标。”卢文兵说：“我们的经验就六个字：抓管理，练内功。”

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　　小肥羊信息化历程

　　2004年作为小肥羊的信息化元年，公司提出了信息化建设的目标，快速组建了信息中心。实施了金蝶K/3财务管理系统和连锁店面管理系统。

　　2006年，深圳实业公司（中心厨房）和调味品公司实施金蝶K/3供应链系统和成本系统。

　　2008年，金蝶K/3系统平稳升级到金蝶EAS系统，为110多家下属单位搭建了集团财务核算、报告系统、资产管理系统，为5家后方基地企业（物流公司、调味品公司、中心厨房、2家肉类基地）搭建了供应链管理系统，建立了小肥羊的养殖-生产-配送-销售一体化的供应链体系。

　　2009年，实施金蝶EAS人力资源管理系统、EAS成本系统、EAS商业智能分析系统。