全国几大电信运营商被一次次的重组背后，是国家希望建立更加市场化、充分竞争发展的电信市场经营体制需求。在重组中，资格最老的中国电信集团其与其他运营商相比，最大的优势在哪里呢？

　　由于中国电信主体是最早的专业电信运营商，其继承了自原邮电部完备的人才体系，所以相比中国网通、中国联通以及中国移动而言，其人才的积累优势是自己最大的竞争资本之一。

　　中国电信拥有的两大人才体系：一是拥有一批熟悉通信业发展状况、具有丰富实践经验的管理队伍。二是中国电信拥有一批熟悉电信网络架构、具有丰富实践经验的高素质维护力量。而如何守住自己的人才宝库，亦成为了中国电信发展中的战略性工作。

　　这批团队也成为了外资电信企业以及其他运营商对手垂涎的“聚宝盆”，如何保护并提升在人才积累这块的竞争力，成为了中国电信战略发展的重要工作。

　　近年来，中国电信开始了人才建设战略，同步开始利用信息化手段提升人力资源管理能力。

　　全面展现19万人才图谱

　　笼住人才，首先要对人才体系架构有全局观。知道自身奇缺的人才类型是什么，哪个区域匮乏，哪个领域需要协调、调配等等。能在中国电信中高层管理人员面前展现一张人才现状图非常重要。

　　然而面对20家省级公司、218家地市级公司、1325家县局分公司，仅仅省级公司员工数就达到了3万人，公司全员超过19万人，这样的公司规模就能被实时掌控，巨大的身姿使得详实、全面的人才图谱并不那么容易获得。

　　在中国电信人力资源体系建设中，首先需要实现数据化、统一化、集中式的管理，为此他们选择了用友软件公司的e-HR系统。在系统中，所有人员信息按照组织、对象、职能等不同纬度的描述，全集团人力资源管理运营中，可以通过上述三纬度对人员进行检索。

　　这一看似“简单”的应用，在大型集团的人力资源开发与管理中，却有着巨大的人力资源管理战略价值。例如某一地分公司奇缺技术支持工程师还在高价挖人，然而临近县市的分公司可以该类人员已经出现了冗余。实现组织机构间的协同能力十分必要。此外通过对组织、对象、职能的各种信息检索，中级甚至集团高级别管理部门能及时地了解公司员工的文化程度、年龄沟通，以及相关的各种人员指标，以此及时调整全员的人才构成状态，审视公司人力组构结构是否健康等等。

　　项目建设过程中盘点梳理了省级公司、地市级公司和县局公司的17万多个部门和岗位、19万名员工的信息，盘点清查了全国20多个省的人员总量状况，形成了超大型组织机构与部门岗位基础应用框架及人员信息管理平台，为进一步实现全国组织机构重组、部门岗位分拆与合并，形成标准岗位体系奠定了坚实的基础。这有利于消除岗位冗余，提高工作效率，监控用工总量，降低人力资源成本。

　　实时掌控人力资本信息

　　通过一套信息化系统的实施，中国电信在对全员盘点中，也对内部流程和各种业务管理制度进行了一次全面梳理。

　　将以前由各省各自掌管的人力资源业务流程进行了一起梳理，各自为政、各自建立的五花八门的系统得到了规整。实现了规划化后，最重要的是内部控制得到了完善，以前问题少是因为集团看不到，而非不存在。

　　同时日常经营活动中的关键业务处理流程也在对管理体系项目建设过程中，得到了规范，避免了一省一做法的状况。

　　例如，组织机构的设置、人员的招募与任用有相应的控制节点与审批记录；薪资与福利业务的日常处理相互制衡；人员的变动、薪资的调整、奖惩的兑现有相应的过程管制；决策的支持信息实时来自日常活动记录的汇总信息等。

　　从某种意义上讲，将20个中国电信公司（其拥有20个省分公司）真正合并成为一个中国电信。

　　规范后的业务处理流程不仅提高了日常工作效率，减少业务处理差错，降低人力资源管理风险，而且完善了内部控制与管理体系，符合《萨班斯法案》的要求。

　　2002 年“萨班斯法案潮流”席卷全球的资本领域。中国电信是在美国纽约证券上市的海外上市公司，按照要求必须在2006年7月15日以后通过第三方执行的《萨班斯法案》404条款审计，否则面临高额处罚直至摘牌。中国电信积极面对经营环境的变化，在不断完善中国电信的内部管控体系，提高全集团企业管理水平的同时，先后在管理支持系统（MSS）、运营支持系统（OSS）、业务支持系统（BSS）三大领域开展信息化建设，人力资源管理系统作为整个集团管理支持系统（MSS）的核心子系统成为整个信息化建设任务中的重中之重。

　　通过e-HR系统，中国电信集团高管终于实现了实时监控全国人力资源部署状况。各省的人力资源数据动态实时传递到总部的数据仓库中，通过交叉、切片、钻取等数据挖掘手段重新抽取具有战略价值的管理信息，并重新进行诠释和展现， 实现了针对全国各级单位的人力资源数量、各维度的人力资源质量和相应变化状况与趋势规律的实时监控，实现了全国人力资源透明化管理，为总部及各省人力资源管理过程中的各项决策提供依据与支持。