与诸多 “中”字头的企业如出一辙，中国铁路物资总公司拥有庞大的资源，它所从事的产业与国民经济的命脉紧密相联。作为国务院国有资产监督管理委员会管理的中央大型商贸流通企业，该公司是中国铁路重要物资采购供应的主要服务商，下辖33家全资子公司，4家控股公司、6家境外企业，机构庞杂。用友NC信息化管理系统帮助中国铁路物资总公司及时、动态的反馈公司的整体资源资产及利用情况，实现集中统一管理，提高了资源资产的增值能力。

　　中国铁路物资总公司历史源远流长，其前身可以追溯到1887年。随着经济和商业环境的变迁，中国铁路物资总公司的名称也几经历变。2004年，中国铁路物资总公司正式脱离铁道部，进入国资委。

　　与之前在铁道部“羽翼”下受名目繁多的政府法规保护而无需竞争、轻松控制着所在行业地位不同，中国铁路物资总公司开始以一种独立法人的身份开始其艰难的生存之旅，左冲又突，全面参与到商业竞争中。

　　也正是此时，他们闯入到另一块领地——钢材贸易。大展拳脚。

　　发现钢材

　　无论时局如何变化，服务铁路始终是中国铁路物资总公司的安身立命之本。这一点从未曾改变。

　　中国铁路物资总公司作为“铁路物资供应的主要服务商”，对于涉及到铁路行车与安全的重要铁路物资，与铁道部按照事先约定，实施“集采专供”。这种集采专供是一项政策性非常强的商品供应模式，它非完全市场化。

　　这些铁路物资包括钢轨、柴油，以及各种机车关键零配件（包括车轮、车轴、轴承、摇枕、侧架及制动装置等）。

　　在政府采购“管、采分离”的今天，“集采专购”责任的划分与归属只会越来越细致与严苛。比如钢材。铁路提速包括两个方面，一是装备，即动车组，二是线路。线路主要体现在钢轨。所以，钢轨既是高技术含量产品，同时也蕴含高风险。所以必须实施集采专供。

　　1998年是一个分水岭。在此之前，物资的供应与管理根本就是“大撒把”、异常混乱，完全遵照计划经济下的行政命令。“他们报需求，我们来落实。基本上什么都不用管，就忙着挣钱。”中国铁路物资总公司副总经理张经华回忆。

　　因为实施的是计划经济，谁供应不上就归谁负责，于是上游钢铁厂家拼命地供量。每一个钢铁厂都面临多个用户。而铁路修建完毕，呆账坏账业已形成。因为施工主体是多个。铁路一经修完，他们已然散去。

　　中国铁路物资总公司于是开始想着给钢铁厂做代理。“我们给他们保证回款、保证售后服务、保证统一质量。最重要是保证回款。”钢铁厂非常乐意。从那时起，也就是1998年，中国铁路物资总公司认认真真地做起了服务。

　　生存的压力到2004年被挤到了喉咙口，异常急促。环顾四周，那些2000年第一批从铁道部脱离出来的兄弟企业已经茁壮成长、建立起了非同寻常的竞争优势。比如专业化修建铁路方面，除了工总（中国铁路工程总公司。其前身为铁道部工程总局和设计总局。中国铁路工程总公司整体重组、独家发起中国中铁股份有限公司）和建总（中国铁道建筑总公司，后发起中国铁建股份有限公司），舍我其谁？南车（中国南方机车车辆工业集团公司）与北车（中国北方机车车辆工业集团公司）也是一样。只要铁路装备现代化，就必须借助他们来实现。他们不会因为与铁道部脱离就影响到自身的核心竞争力。而中国铁路物资总公司呢？这家依靠制度、渠道、服务而存活的公司，一旦与铁道部脱离，其心理承受能力显然要脆弱许多。

　　“内心承受的压力非常之大。别人出来是幸福生活，我们出来做不好就是灭顶之灾。全员都有危机意识。我们不是中车，不是工总，不是建总。他们出来以后进入市场，生存得更好、收入更高……企业一进入国资委，领导们可以拿年薪，二级分公司也可以拿年薪，职工收入有很大的提高，这在铁道部是不可能做到的。所以大家也都愿意出来。” 张经华说。

　　中国铁路物资总公司从一个人数不多、权力很大的铁道部职能部门变身为一个自主谋生的独立法人。一方面，它必须努力争取计划经济时代天然地属于自己的那部分铁路服务业务，提升服务水平，不至旁落；另一方面，它又必须得去开发新的业务和临近业务，用以弥补铁路服务业务带来的盈利不足。

　　众所周知，铁路服务本身是一个公益性非常强的行业。它不同于航空。后者针对的是一个高收入能力的社会高阶人群。铁路则需要承担全社会的受众群体，承担国土开发的责任。所以它本身不是一个真正的市场主体。

　　基于一种对未来的不确定，中国铁路物资急于寻找一种新兴业务来支撑公司较为长远的发展。于是，它选择了钢材。

　　那时候也只有钢材。“因为过去计划经济时代铁路造车的造车材料是由中国铁路物资总公司来供应的，铁路建设中我们也供应部分的建材，和钢铁厂有着天然的联系。我们和四大钢轨生产商也有非常好密切的关系，和铁路建设的其他的一些钢轨以外的钢厂也都有密切的联系，很自然地就把钢材销售作为公司的另外一个主业来做。”张经华说。