野蛮生长

　　拜中国经济腾飞之托，中国铁路物资总公司的钢材销售业务从很小批量起步，一举拿下2008年钢材销售近千万吨的业绩，销售排名更是拿到行业第三的好名次。这不能不说是一个奇迹。

　　张经华将这种奇迹的取得归功于“中国经济的快速增长，社会需求量增加了”。另外，也是中国铁路物资总公司在服务铁路这个核心业务之外，为自身发展寻求另一片天地的战略结晶。

　　与钢材贸易行业的另一位大佬五矿集团相比，张经华戏称中国铁路物资总公司的钢材贸易为“野蛮生长”。因为它非理性。

　　五矿集团钢铁公司在集团公司战略的指引下，严格执行“统一人员管理、统一资源调配、统一价格确定、统一负担盈亏、统一业务考核、统一品牌经营、统一客户管理”等“七统一”原则。这样，集团公司就形成了一个完全有效的指挥系统，区域公司作为一种市场操作的主体，仅仅是一种分公司，而非利润中心，亦非决策中心。

　　中国铁路物资总公司的办法截然不同。它不仅仅将钢材业务在集团战略的高度确定为另外一个主营业务，而且以二级公司为经营核心，不排斥任何一种尝试。“有的分销、有的卖单、有的承销，有的做大卖场。钢材销售中各种各样的经营模式，我们都在尝试。我们不能将之简单化，简单地以为这样做是对还是不对。时间是检验一切的真理。”张经华说。

　　此举大大提升了二级分公司在经营过程中的自主权与地位。自此，钢材销售的规模迅速提升，盈利水平也大大提高。

　　正如“战神”将军的传奇一生《亮剑》中所描述的那样，李云龙之所以采用分兵战略，情非得已。第一，集合到一起，没有人供应粮食。在一个山穷水尽之地，没有饭吃，必须分兵；第二，集合到一起，很容易被敌人歼灭。当这支队伍力量很弱，没有生存能力的时候，必须分权，“化整为零”，到各地打家劫舍、过土匪般的日子。小股部队袭击敌人。这是一种务实而又讨巧的军事策略。

　　中国铁路物资总公司的钢材销售也是这样。因为弱，所以只能放权，让二级公司作为经营中心与利润中心释放出超强的能量。这样，凭借中国铁路物资总公司过去几十年不断优化升级的营销网络系统，二级公司就可以在各个区域市场游刃有余，不留死角。

　　事实证明，中国铁路物资总公司的网络是国内最具价值的网络。它从20世纪50年代开始着手建立，主要环绕中国境内的油品供应与钢铁供应，经济用具和半径较为合理。如下所示：

　　中国铁路物资哈尔滨公司：主要覆盖大庆油田的油品和满洲里的港口接运；

　　中国铁路物资沈阳公司：主要覆盖大连港、鞍钢、本（溪）钢（铁）、辽河油田；

　　中国铁路物资天津公司：主要辐射塘沽港。铁路建设大量外资采购的物资均从此上岸；

　　中国铁路物资北京公司：主要侧重点是包钢、华北油田；

　　中国铁路物资武汉公司：主要是中石化中南炼油厂、荆门炼油厂的油品、武汉钢铁；

　　中国铁路物资广州公司：主要覆盖黄浦港、韶钢、广钢；

　　中国铁路物资上海公司：主要覆盖宝钢、上海港，以及华东石油销售公司的油品；

　　中国铁路物资成都公司：主要覆盖西南区域。包括昆明、贵阳等地区。其主要采购来源在攀钢

　　中国铁路物资西安公司：主要覆盖西部的新疆、兰州区域的钢厂、九泉和八一钢厂以及西部的原油。

　　中国铁路物资总公司以上述九大公司为重要的节点，再辐射到下面的三级公司。

　　实践证明，这种发散、分散的结构构成和分权式的采购管理取得了巨大的成绩，整个网络的经营采购能力非常之强。

　　正如一枚硬币的正反两面，有多少辉煌就有多少磨难。经过几年销售的洗礼，这种以二级公司为核心的经营管理模式也带来一定弊端。尤其是资源的巨大分散、浪费。

　　有例为证。在经济比较发达的江苏常州、无锡地区，中国铁路物资有7～8个分公司在此设点，他们的理由是，因为华东市场好做，大家都乐意去做，只要内部各自互不碰撞。可是际上，单一的各个子公司面对同一个钢厂，相互竞争异常激烈，而且由于二级公司的规模与体量问题，他们一个个面对钢厂的议价能力都非常之弱。

　　同时由于总部考核机制的导向性问题，二级公司往往着力于销售规模与利润的快速提升，没有真正建立起有价值的营销体系。大家都愿意销大路货，因为此种商品需求量大、容易倒手、来钱快。

　　以钢材销售为例。销售建材比真正中高端钢材的都要赚钱。小钢厂赚钱，大钢厂赔钱，此为经济社会中的不合理的现象，也是一种短期现象，也是我们拉动经济过程中可能出现的一种阶段性的经济反映，但它不会是代表长期的未来趋势。

　　真正有价值的营销体系，是首先要有一批忠实于你的客户队伍。这是扎扎实实做出来的企业基本功。没有一大批的客户和渠道，企业就无法向上游建立起有效的采购优势。因为自身的价值含量低，充其量不过是一个倒手的二道贩子。没有了价值，就不受人尊敬。

　　目前，钢材销售领域表现出与家电领域完全不一样的经营业态。家电领域的流通企业国美与苏宁就算“吼一吼，行业也要抖三抖”。而钢材销售的前十名如果联手，对市场仍然没有影响力。

　　这一方面是品种自身特点。钢材作为准货币，其周转率与国民经济贴的更近；另外也跟各销售商在战略上做的不扎实，没有真正深入到销售终端有关系。

　　钢材经营业态也在悄然改变。简单的一买一卖已经不适合潮流，取而代之的是一种集加工、配送、仓储、交易平台于一体的大的销售模式。从现状来看，因为经济建设的太快，粗钢的销售量依然很大，短期内可能仍有隙可乘。长期来看，大型销售商的战略也应发生调整甚至转型。

　　在发展的同时，中铁物资总公司意识到必须利用信息化手段来提高自身的竞争力。在综合比较了国内外相关软件后，用友NC以其完善的系统架构、强大的应用功能、优异的实施服务，深得中铁物资总公司的青睐，并最终得以成功应用。

　　如若放在一个长长的历史长河中，那些纯粹依靠贸易起家的公司，他们在走向市场的过程中，要么调整战略获得长足发展，要么大浪淘沙被取而代之。因为贸易领域的竞争异常激烈，为最早开放的领域。而五矿集团、中化集团、中粮、招商局、华润集团等，这些计划经济中的老大，莫不通过适时调整战略而重获新生。