变革销售管理体系

　　中国铁路物资总公司正在逐步调整其钢材销售模式。

　　集团总部成立钢材事业部进入统一集采。一些大的钢厂，比如说包钢、马钢，被首次纳入集采，向他们的订货量每年均为110万吨。下一步，将会是武钢、鞍钢、首钢等。

　　集团高层领导与这些钢铁巨头频频会面，以求达到双赢与合作。他们迎来送往。这边刚刚从攀枝花钢铁抬脚，那边武汉钢铁的老总马上就要来到，他们互相拜会，好不热闹。

　　因为总部要统一集采，二级公司只有做分销。二级公司将从一个长长的业务流程，从采购、销售、客户维护变成了一个短的业务流程。只做分销就可以，同时抓好市场培育。这是一项非常艰苦的工作，同时也考验总部的管控能力。

　　实际上，与兄弟企业五矿集团相比，中国铁路物资总公司的二级公司有着很强的销售能力。无论是议价、管理、还是对市场风险的辨识能力，这些二级公司都要强于其他公司。但是总部不强，缺乏谋划。

　　因此，变革后的中国铁路物资总公司的销售管理体系肯定不同于五矿，而是要走出一条属于自己的路。

　　当然，一些行业共通的东西还是要遵循。诚如上面提到的钢材销售业态从简单的一买一买过度到加工配送中心的变化，这是该行业未来不可逆转的趋势。

　　中国铁路物资总公司也在做着类似的事情。他们在哈尔滨建立一个黑龙江省最大的钢材市场，在沈阳又建立一个辽宁地区最大的钢材市场。在这些钢材市场中，都是基仓储、贸易、金融交易平台、加工配送、信息服务于一体的模式。现在看来都较为成功。

　　这些加工配送中心与二级公司之间存在什么关系？

　　“我们在沈阳的工作主要由沈阳公司承担，哈尔滨的工作由哈尔滨物流中心承担。他们在过去都是二级公司。只不过业务模式转型了。交易的部分工作，比如集采，由总部来完成。”张经华说。

　　这种模式的调整需要相当长的时间，不能希望一下子马上就好。中国铁路物资总公司给予了两年的缓冲期。在过度期内，二级公司自主采购与“总部统一集采、二级公司分销”这两种模式共存。然后才是下一步，只需要总部统一集采，二级公司专做分销。

　　柳传志说，任何业务都要拐大弯。公司战略也一样。张经华深以为然。“柳总这话我爱听，觉得特对。尤其对于我们这种拖家带口进入市场的公司，每一项政策的调整、投资的调整、业务的调整，都非常审慎。”

　　中国铁路物资希望采取比较温和的政策拐大弯，而不像别的企业那样异常决断。一个公司有一个公司的能力，每个人有每个人的承受力。新政出台以后定会有成本代价。既然没有很好的成本承受能力，所以还是希望拐大弯比较好。毕竟东方的企业和西方不完全一样，而中国铁路物资总公司本身又是一个国企。

　　江、沈阳地区以及钢材销售领地。目前已经有专人负责。姚地启副总经理就负责此类工作。他们期望将该模式推广到华南、华东区域。同时期望在该模式中，合理地明确总部职能与二级公司的分配。

　　总部职能与其他大型企业集团的总部并无二样，投资、财务、人力、资源这些重大的集团管控的内容都由需总部承担。不过，中国铁路物资总公司的集团架构中，八个事业部横空出世。他们是：铁路建设事业部、钢材事业部、油品事业部、矿产事业部、国际事业部、物流事业部、房地产事业部、投资管理部。

　　这些重要的事业部承担着非常重要的业务。以铁路线路事业部为例。铁路线路事业部就是围绕铁路现代化，在铁路线路上以钢轨为核心，进行产品开发、提升市场占有率，以及新业务开发的事业部。

　　按照传统理论，事业部下面有若干个分公司，因为事业部本身是经营中心，也是利润中心。纯粹按照事业部的要求，二级公司不应该是独立的子公司，而是分公司。这样对组织最为有利。

　　中国铁路物资总公司还是希望发挥二级公司在区域节点的重要作用。于是形成了这样一种关系：

　　举一个简单的例子就会简单明了。承担油品供应的是八个公司，承担钢轨供应的是四个公司。这些不同的公司不再直接对应集团总部，而是通过事业部实现。在集团总部与公司之间横空一层事业部。于是事业部变成了一个经营中心与利润中心。

　　这里显然有相互重复的内容。因为二级公司本身也是利润中心。

　　可是，中国铁路物资总公司执意这么做。其用意何在？

　　“就是将一些适合专业化的业务提升到事业部来。二级公司在专业化的过程中发挥区域公司维护市场的作用。有些业务不可能高度专业化。例如，西安公司在西部做一些有色金属、西部资源开发，就永远是区域性的东西。广州公司的玻璃销售是比较好的，于是可以做一些贝架类独特产品。这些业务不可能专业化，永远需要一个区域公司来完成它，总部只需要不断地关注它、考核区域公司即可。”张经华说。

　　这类区域公司在完成市场化业务之外，还需完成集团总部的一些专业化任务。集团总部对二级公司有着严格利润考核。只是为了给予二级公司一定的过度缓冲期，目前阶段的利润考核，初步可协商。

　　八大事业部与二级公司之间，不存在隶属关系。事业部从属于集团总部，二级公司是独立的全资子公司。当然，事业部在专项业务上是完全的指挥中心。

　　还是以线路事业部为例。在广东地铁、深圳地铁的招投标工作上，线路事业部是完全的指挥中心，它对二级公司下达指令与业务，共同完成任务。

　　这是一种专业化与市场化相结合的管理模式。因为二级公司已经在市场上取得良好的业绩，没有必要他们全部否定掉，也不可能全部否掉。而服务铁路这样一个大的宗旨已然决定有多少业务可以专业化。该专业化就专业化，不能专业化就市场化。同时市场化又要求公司治理必须科学，于是中国铁路物资总公司就走出了一条不同于其他公司治理模式的路子。这也是中国物资总公司的独特之处。