提升供应链

　　一种与时俱进的精神要求中国铁路物资总公司以更积极的心态重新思考自身所处供应链的价值。也惟其因为此，中国铁路物资总公司在业务活动与经营管理中表现出非同寻常的开放性。

　　从2001年开始，中国铁路物资总公司受铁道部之托，在我国4大主要钢轨生产企业鞍钢、包钢、攀钢、武钢设立钢轨质量监督站，在钢厂质量体系之上又覆盖另外一层更为严格的质量管理体系。这实际上是一种客户采购方的驻场监造，不仅大大提高了钢轨质量，也将不合格商品留置在上游生产商库房，从而大大提高整个铁路建设生产环节的响应效率。

　　到钢水、扎钢到最后完成出厂，每一个环节都要盖上“钢铁质量通行大印”，不可谓不是全寿命管理。而且挑错率也有总部指导下的一个严格的指标数据。

　　中铁物资总公司每年组织长达50余人的专业队伍驻场监造。平均每个钢厂多达十数人。而且月月有月报，不断提升专业人员的技术水准。而这些专业人士大部分都是硕士以上学历。

　　对柴油的供应也是这样。中国铁路物资总公司已经投入8000万建立了一个油品配送系统，一改过去一买一卖的油品采购供应模式。对铁路沿线的每一个加油点，中国铁路物资总公司的服务都管到了油枪。

　　这套油品配送系统使得铁道部指挥系统能够清晰了解到全路段几百个加油点的真实状况，从而能够合理的配置运力。中国铁路物资总公司的油品服务就好比将自己完全变成了一个铁路加油站，加油之后再给钱，而且承诺不涨价，还是维持原来的价格。过去计划经济时让你干的事情，现在变成了一种竞争手段，通过竞争将其他竞争者屏蔽在外。

　　还有更大的野心。围绕铁路现代化，中国铁路物资总公司欲在业务服务之外，增开实业运营。中国铁路物资总公司与包头钢铁厂合作成立了中铁轨道公司。因为贴近钢铁厂、所以成本极具优势。然后还可利用中国铁路物资总公司销售网络的合理运矩，可谓有势互补。单是利用边角余料就可开发出道岔、扣配件等。

　　诸如此类的项目将会逐步开发，中国铁路物资总公司逐步由一个轻资产运营公司变成一个“实业服务+业务服务”相聚合的公司。而未来十年，依然是铁路建设快速发展的十年。中国铁路物资总公司，可谓潜力巨大。

　　 延伸：贸易型公司如何引领企业变革？

　　对于贸易型公司而言，最重要的不是产品和渠道，而是保持贸易公司的流动性。因为只有高度的流动性，才能使得有限的资本，在商品周转过程中获得可观的收益。

　　作为一个从国有经济、计划经济逐步演进到市场化的一个企业，更是要保持良好的资产质量、尤其是流动资产的质量。因为企业在转型过程中，流动性要受损。

　　如何保持高质量的流动性？从微观角度看，就是要要找到业务运行各节点的风险关键点。找到风险控制的平衡，形成好的商业模式。

　　中国铁路物资总公司就是利用国家政策，在铁道部和国资委两次轻产核资过程中成功瘦身。用后期盈利核销了将近6个亿的不良资产。张经华经常挂在嘴边的一句话就是，“我们不是中国资产质量最好的公司，但我们是最好的那一批公司。”很难想象，如果没有流动资产质量的快速提升，中国铁路物资总公司不可能从2004年脱钩前销售额的268亿，发展到2008年销售额的1002亿。

　　中国铁路物资总公司也正着力找到一个好的商业模式，从而更好的平衡各业务运行关键点，拥有一个好的财务政策。

　　目前，中国铁路物资总公司的利润初步留在二级公司。总部简单汇总报表即可。在二级公司独立经营的基础上，二级公司的融资权并未完全收回。这样可以减少改革可能招致来自二级公司的阻力。

　　同时，集团总部对资金调剂更多的是一种制度安排。集团总部建立现金池，要求二级公司的闲置资金要上存，同时上存的资金给予一定的收益，作为适度补偿。

　　改革不一定刀光剑影，也不是零和游戏。我们一定可以找到那个基于双赢、多赢的商业模式。中国铁路物资总公司在变革销售管理体系之后，二级公司不仅可以享受到集团总部高议价能力、而且可以利润自留，并享受集团资金的调剂。

　　当然，中国铁路物资总公司的下一步还是希望建立统一的融资平台，统一的现金池。改革渐次深入，渐入佳境。