中国联合通讯网络有限公司（以下简称“中国联通”）拥有世界第三大移动用户群，公司以超过2200亿的总资产和近800亿的主营业务收入，跻身我国中央直属的53户特大型重点骨干企业行列，先后在纽约、香港和上海上市。公司实行一级法人体制，所属单位包括2个上市公司、31个省级分公司、13个全资、控股、参股的子公司，15个副省级城市分公司、350个地市级分公司、2400个县级分公司。公司总部设24个部门，下属14个生产中心。

　　突破成长的烦恼

　　在快速发展过程中，中国联通遇到以下管理难题，亟待突破：

　　1.实现规范化管理 符合国资委人力资源监管要求

　　中国联通机构众多，人员复杂，如何做好人力资源监管工作，符合国资委的要求成为中国联通的一大挑战。例如，需要做好人工成本预算管理和人员总量编制计划，需要定期向国资委提交各种人力资源分析报告等等。

　　　2.加强海外上市公司的内控制度建设

　　根据美国萨班斯-奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley法案，简称SOX法案），非美企业在美上市，必须有完善的治理结构和内部控制框架，以实现公司运营过程中全方位的风险管理。作为企业内部控制体系的重要组成部分，联通的人力资源管理也必须做出相应变革，以满足SOX法案的要求。

　　3.提高内部管理效率和决策质量

　　在激烈的市场竞争中，中国联通要成为国际一流的企业，就必然要求健全内部各种管理制度、规范各种管理流程，使企业内部的各种资源能够得到高效利用。信息化以前管理者需要花大量时间和精力在人力资源事务性处理上，难以腾出精力来进行更为重要的人力资源规划、员工能力开发、职业生涯设计等业务。另外，在激烈的市场竞争中，中国联通需要有准确的数据来支持公司的各种决策。

　　严格选型，精选合作伙伴

　　与普通企业相比，中国联通人力资源管理信息化建设面临着巨大挑战。因为应用规模广、涉及组织和人员范围复杂，而国内尚未出现10万人以上的数据大集中应用案例，也没有相应的实践经验可供借鉴。

　　面对这些挑战，为了确保信息化建设的顺利完成，中国联通经过一段艰辛的过程。

　　首先，联通对主流软件产品的企业应用进行广泛实例调研，考察了国内外知名软件厂商的5家产品和他们服务过的10家企业代表；其次，在多轮、广泛的技术交流之后，慎重选择国内外软件厂商代表进行了交流考察，对各种产品的优劣进行了初步了解；在此基础上，确定进一步交流对象，同时立足于企业现状和期望，进行了内部的调研和业务梳理；然后，以基本、核心业务实现为目标的用例测试，选取16个涉及中国联通业务应用的关键用例，由各家厂商结合自身理解确定应用方案并测试；接下来，选取20万人数据和2600并发的应用规模，对四家主流厂商委托中国软件评测中心进行了性能测试、压力测试、并发测试等；最终，用友软件股份有限公司eHR系统以出色的性能和系统、专业化的解决方案，从国内外众多的软件厂商和系统中脱颖而出，联通最终选择用友软件作为本项目合作厂商，用友eHR为其提出的系统解决方案如图1所示。

文章作者：硅谷动力