150个国家设有867个办事处，员工15万，营业收入160亿美元，这些数字背后的公司是谁？是普华永道。在去年年底的Oracle“想客户所想”客户关系管理研讨会上，普华永道曾作为Oracle全球合作伙伴就CRM做了全面的阐述，从销售、营销到服务有着一整套解决方案。2001年4月，作者在上海对普华永道的首席顾问张蔚芸就CRM实施的问题进行了访谈。
一、变化中的CRM商务环境
现在的市场是一个以客户需求为导向的市场，客户掌握着购买产品和服务的权利。客户与企业接触的渠道除了传统的面对面以外，已经越来越多地透过互联网、电子邮件、个人掌上电脑以及无线通讯等等手段进行接触。这是摆在所有企业面前的现实。随着WTO的加入，对中国企业来讲，除了来自国内的竞争以外，还有更多来自全球企业的竞争。企业要想在竞争中脱颖而出，必须关注市场经济的突变，不断优化客户关系，销售更多的产品，实现利润的最大化。这就要求企业不断的关心潜在客户，关心能够给企业带来赢利的客户，关心有价值贡献的客户，而不仅仅是关心每一个客户。
新的市场竞争使得营销要从传统的针对群体而逐步转向个体，从而实现一对一的营销。同时还要在销售过程中为客户提供服务和咨询，为客户增添新的价值。以销售宠物食品为例，除了提供食品外，还可提供宠物的玩具，宠物的健康福利以及提供宠物的培训活动。服务的趋势是将客户分成若干等级，主要服务于有增值潜力的客户，通过服务保持现有客户，提高客户的价值贡献度。
二、重在提升企业的CRM能力
不同的研究机构以及厂商对CRM都有着各自的见解。普华永道关于CRM的定义体现在如下三个方面：
1、整个企业的策略、流程、组织和技术结构都是围绕客户与最终消费者设计和管理的。
2、积极主动地通过各种各样与客户的接触点，收集有关客户的知识，逐步建立客户的知识积累，最终实现企业收入的增长与效率的提高。
3、除了分析客户的知识以外，还必须有更为深入的行动，为客户提供个性化与专业化的服务。
是不是什么样的企业都适合CRM？企业应该在一种什么样的基础之上实施CRM呢？这确实是许多企业非常关心的问题。有的企业认为，自己内部什么都是最好的，所以实施CRM最有条件。也有的企业认为目前IT系统都没有全部实施，CRM根本不是今天应该关心的事情。问题的回答是：CRM首先是一个管理理念，CRM并不是一个技术问题。技术是实现CRM理念的一种手段。将CRM的理念贯穿到企业的流程中，贯穿到企业从上至下所有员工的思想中，贯穿到与外部合作伙伴的合作历程中，并且能够落实到每个岗位，每个环节的具体工作中，这是尤为重要的事情。离开CRM管理理念在企业中的深入贯彻和具体落实，再好的技术，再好的硬件环境都是难以奏效的。
综合全球实施CRM的经验可以清楚地看到，企业实施CRM成败的原因主要在于企业文化的变革上面。需要实施CRM的企业，其首要的问题决不是去购买软件，而是在有丰富经验的咨询公司的帮助下对企业目前的CRM能力进行评估，然后进行相应的转化和变革。评估可以让企业清楚地知道自己的问题所在，哪些问题是通过技术可以解决的，哪些问题是需要转换观念才能解决的，那些问题是需要进行战略调整才能够解决的。只有这些看似“软”的问题解决了，后面上CRM系统才会速度快，才会有效果，才能尽快取得投资回报。
关于企业CRM能力的评估，普华永道是用这样六个指标来衡量的：
1、是不是把客户的信息作为战略性的资产来管理？
2、是否评估客户持续的价值？
3、如何满足和定义客户的期望？
4、企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？
5、是否进行了跨部门或跨分支机构的集成？6、是否主动地管理客户体验？
不是说到，也不是想到，而是真正做到经得起六个指标考核的企业在现实中是少之又少。而这些要求又恰恰是企业实施CRM系统的基础。忽略这些基础的工作，想当然地去实施CRM系统无疑是拔苗助长。实践证明，提升企业CRM能力是一个不可逾越的过程，同时也是一个长期的过程。一劳永逸和一蹴而就的思想是错误的，但是抱有这种思想企业却很多。