除了工作本身，员工对工作的附加价值也同样看重，不同类型的员工需要是不同的，员工调查有助于我们了解员工的需求。工作的附加价值归纳起来一般包括硬件和软件两个方面：硬件如公司地址、周边环境、办公设施、办公条件等。软件如沟通方式、管理人员的管理方式、企业文化、公司氛围、个人成长和发展等等。
高管人员是公司沟通方式、管理氛围、企业文化建设的主要承担者，公司的管理体系由他们构建，决策由他们制定，他们的一言一行左右着整个公司的氛围。员工们找工作时常讲的一句话是：大公司看文化、小公司看老板，什么样的老板或文化决定了公司什么样的氛围，也决定了员工个人在公司的未来发展空间。
很多公司企业文化建设的盲区就在于忽视管理人员的作用，盲目地引进先进公司的文化、盲目地搞文宣活动。笔者到浙江一家制笔企业做咨询，这家企业的文宣活动和板报宣传有声有色，多姿多彩，可是员工却跟我们说：那些都是给你们这些外面来的人看的，公司里根本不是那么回事。
深圳一家高科技民营企业在推进企业文化建设的过程中，组织员工看光碟学海尔，总经理却带领一帮行政人员看世界杯，员工质问：是管理人员没文化还是员工没文化？谁最应该学习企业文化？管理人员的行为如果不能体现公司的核心价值观，员工就感觉不到企业提倡的文化的存在。
那么，员工成长和发展的责任该由谁来承担呢？很多公司说是人力资源部。人力资源部是应该承担这一职责，但人力资源部只能做整体的规划、进行一些通用技能的培训，真正的开发责任，必须由直线管理人员承担。
高管们负担着公司整个经营管理团队的建设任务，管理人员能力的开发必须要由高管们承担。杰克@韦尔奇把通用电气变成了一架灵活的“成长机器”。在通用电气，管理者的首要责任就是发现并培养自己的接班人，“管理人员负担着员工的人事责任，我们负责他们的成长、收获和进步。我们运行着一个人力资源工厂”， “我们要做的事情是人事开发，而且要使用产品开发那样的控制手段。被辅导者就是公司的‘产品’，公司的领导有义务去开发这些产品”。
人力资源管理的第二P:价格
很多人认为工作的价格是工资，对于员工本身而言如此，对于企业却不是这样，我们提供工作给员工，我们希望获得什么？我们希望获得的是企业的高绩效，是经营目标的实现，那么从这个意义上讲，企业的绩效就是工作作为产品本身的价格，其实就是马克思的剩余价值。
公司的绩效目标（定价原则、价格）策略是什么样的？实现的情况是怎样的呢？这些都是高管必须考虑的问题。企业必须根据环境和发展需要制定战略目标，绩效目标就是战略目标的具体化。为了确保绩效目标的实现，我们要通过招聘和开发进行必要的人力资源储备，通过目标分解和行动计划把总体目标落实到每一个员工。通过绩效管理对过程进行必要的监控，定期总结和评价（绩效考核）、寻找绩效改进的空间和策略、制定新的绩效目标（价格）策略。这就是人力资源的绩效管理循环。高管人员和人力资源部是公司绩效管理的主要承担者。
公司的绩效目标是如何设定的呢？绩效目标是公司中长期目标的具体化。根据战略目标确定关键成果领域（KRAs），然后按部门和阶段进行分解，确定部门和各级人员的具体目标和绩效责任，形成绩效目标体系。通过自上而下确定目标的方式，目标与战略有清晰而直接的联系，也确保企业中个人和团队的行为与战略保持高度的一致性。绩效目标的设定一般遵循SMART原则，要具体、可衡量、双方认可、可实现并有时间限制。
“平衡计分卡”思想在绩效目标的设定方面发挥了重要作用。传统的财务指标只能衡量过去发生的事情，企业必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。因此，企业至少应从客户、运营管理、学习与成长、财务四个维度审视自身业绩。
“平衡计分卡”克服了财务评估方法的短期行为，有利于员工对组织目标及战略的沟通和理解，有利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养，使企业在短期经营目标和长期发展目标之间找到了平衡。
绩效目标的设定和分解过程，确定了影响绩效的关键指标KPI，并结合其他对绩效有影响的因素形成了绩效管理的指标评价体系。
人力资源管理的第三P:渠道
工作作为产品是如何交到员工手中的呢？
企业的所有工作分解细化到各个部门、各个岗位，工作是通过一级一级的管理单位逐步分解下去的，各部门的主管负责管理本部门的工作，需要人手承担工作时，委托人力资源部进行招聘。因此人力资源管理的渠道是直线经理团队，那么，渠道的建设就是按专业分工、分层分级的管理团队建设。
渠道的级数代表管理的层次，渠道的覆盖面积代表管理的幅度，渠道结构就是管理结构。渠道要适应大的环境，适当的幅度和层次确保管理的有效性，并确保渠道费用最低。层次多，幅度小，便于检查及决策过程的平衡，但将更多的管理者卷入决策过程；层次少，幅度大，权力下放，给员工更大的自主权、更少的监督，但对管理人员的要求就越高。客户焦点竞争及迅速决策要求组织具有更扁平的管理结构，扁平化的组织结构就是现代企业适应快速市场变化的组织渠道结构。
层次越少，信息传递越快，对渠道管理的要求就越高。因此要明确渠道成员的条件和责任（管理人员的胜任能力和承担的管理责任），慎重选择渠道成员。要为他们设定阶段性目标，定期考核评估；要通过培训开发、合理的退出机制提升管理人员的能力和素质；要通过内部人员流动使他们更好地匹配渠道需要，激励他们使他们产生更高的绩效，更好地发挥渠道价值。
内部渠道目标为对员工的服务产出水平。因此企业要关注员工需求，分析员工需要的服务产出水平。渠道发挥作用，公司的薪酬激励政策才能得到有效落实，员工的需要才能得到有效的满足，工作的积极性就能被调动起来，公司的经营目标就能有效落实，企业才有满意的外部客户，企业的绩效产出才有切实的保障。
以对待渠道的方式看待企业的管理团队，我们发现很多企业的管理团队都没有很好的胜任渠道工作。很多管理人员眼睛盯着渠道上级，根本不关心员工（客户）的需求；很多管理人员还停留在业务明星或技术骨干的层次，而忽视团队、忽视本身的管理工作；很多管理人员对信息的加工和处理能力还有待提高，他们不但没有成为信息沟通的使者，反而成为信息沟通的瓶颈。笔者多年企业实践和咨询经验得出的结论是：经营有问题的很多企业，原因都出在渠道--管理团队身上。