一方面信息内容必须完整，另一方面信息的管理规则必须支持业务对信息的利用。今天，多数企业对客户信息的定义还是停留在静态管理水平上，如仅仅对地址、联系人、联系方式等的管理。其他业务信息多由相关业务部门管理，如销售信息由销售部门管理，用户信息由服务部门管理等。由于业务部门对信息的积累多从工作目标出发，导致客户信息不完整，离散不可利用。支持业务决策，简单的静态客户信息一定是不够的。客户信息必须包含基于业务过程的完整动态信息，如需求信息、联系历史、价值信息等。这其中，有很多信息是不可描述的，由工作汇报等构成，因此我们说客户信息是360度的。

2)按客户生命周期发展阶段来归集和管理客户信息：

具体表现为客户分类与基于客户分类的客户管理。客户分类可以依据客户生命周期，分为待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户等；客户分类越合理，管理效果就越好。对于分类的客户还要制定管理方案。如：对待识别客户的管理就是客户判别，对潜在客户则是客户培育，对销售机会就是销售推进与客户跟踪，对用户则就是客户关怀等，这样将有效促进业务发展的有序化。

3)客户来源管理：

业务机会和信息存在于企业与客户的联系之中。然而，联系方式存在多样性，如Tel、Fax、E-mall、SMS、人员face to face接触、媒介等等。管理客户联系信息，一方面可以清楚客户来源状况，如媒介影响、网站影响、活动影响、推荐、业务员开发等，由此可以根据来源状况来制定营销策略和行动(即市场投入)；另一方面可以实现对客户资源的分配和客户情况的跟踪，推动相关业务更加精准。

4)规划和设计客户分配与工作代理、转移机制

对所有产生的客户线索要建立分配机制和处理流程。如：客户线索判别成为销售机会后，要按规则移交给销售部门，销售部门必须在要求时间内给出处理意见；如果再次判别为潜在客户，则转回市场部门统一培育。对于业务人员的工作调整必须制定处理流程。如：将人员短期变化设置为工作代理，长期变化设置为工作转移，这样，就可以避免客户无人处理的现象以及由于销售人员离职、工作交接不利，造成客户流失等损失。

营销过程管理

对标准产品业务模式的售前业务大体分两个阶段，分界点为销售机会，认定为销售机会之前为客户培育，之后为销售推进。客户培育阶段的主要工作是客户信息的完善，而销售推进的关键是业务过程的量化，通过对阶段目标和关键行动的管理，实现基于过程的销售管理，通常称为管线管理(pipeline)或漏斗管理，具体工作为：

1)客户培育：

客户线索能转化为当期销售机会的总是少数，而其他则可能会成为下期机会。因此，需要对客户进行分类培育，以保障销售机会的持续增长。培育的核心工作就是客户信息的完善。客户信息的作用就是支持销售机会的判别。由此，基于明确的"机会判别"条件来获取信息成为关键业务工作。"机会判别条件"的建立一般会从三个角度来规划，具体地讲：

a.客户购买意向明确，也称客户立项。所需的客户信息就是客户的决策关系和决策人信息、需求信息、预算信息、购买时间信息。这些信息的获取不一定是明确的，如：客户没有明确说明他们的预算，与客户互动时涉及此方面的Q&A就成为分析和判断的依据；

b.客户购买意向不明确。一般就从目标客户条件来获取信息，信息一般包括客户的购买动机信息(如：工作需要、发展业务、盲从等)、客户的支付能力(如业务规模、资信状况、相关采购、相关投入与经验等)；

c.由人员经验判断。由于影响客户购买的因素非常多，特别是中国还存在一定的机会市场，因此管理相关信息也有价值，如：联系人的偏好等，通常是高层联系人的信息为更重要；

2)销售过程

销售过程的工作目标就是把销售机会快速和高成功率地推动为订单，也就是说对销售能力的评估应该依照销售周期和成功率，而不是单纯的销售额和利润，管理核心就是要从"管理结果"发展到"管理过程"，具体在工作中，需要把握如下几个方面：

a.销售按阶段划分。销售推进一般会由需求判别、客户认同、商务谈判等阶段构成，也可以根据业务差异和管理程度来细化业务阶段，其关键是要分阶段管理，阶段升迁要有明确的标准和关键行动，如：需求判别阶段就是要明确客户要购买什么，无论是客户提供标书或采购单，还是我们提供需求方案或报价方案等，必须得到客户认同，能满足客户需求才能往下阶段发展；

b.销售计划与销售资源的匹配不能凭经验，当我们分阶段管理业务时，就需要清楚阶段升迁状况，阶段升迁状况就是营销能力的反映。因此，根据业务目标制定的销售计划必须分解到各阶段，如：我们的营销过程有潜在客户培育，机会认定、需求判别、客户认同。达成销售目标就必须将销售计划分解到每个阶段的具体客户数；当阶段的转化率发生改变，就投入资源去优化相关阶段的工作和调整前面阶段的计划。这样无论是计划与资源的匹配的有效性，还是销售预测准确性，都能得到保障；