第二个套数是建立监测系统。随时监测企业内外的情报，在企业外部，要监测客户、市场环境、竞争对手。在企业内部，要监测服务团队。建立监测系统，我们才能及时了解情报，及时调整服务决策。有些企业是设了监测系统，但是很随机，没发挥系统的最大功能。

第三个套数是服务4A行动。所谓A行动，是指承认(Acknowledge)、道歉(Apologize)、弥补(Amend)和预见(Anticipate)。当服务发生失误时，采用及时的补救行动挽回顾客的信任。

第四个套数是后台系统支持。并不是一线前台尽力了，服务就会让顾客满意。有时候，问题出现在一线，究起原因来，却是后台失职。比方说超过预定时间了，飞机还迟迟不起飞，顾客向空服人员发火。但其实是地面的后台系统造成的。所以需要后台系统的支持，服务才是令人满意的。

具体地说，需要哪些支持呢?技术支持和行政支持。技术支持针对产品提供的支持，比方说产品的安装等。行政支持是指后台调动资源支持前台，比方说调动人手支援一线。
打造团队

打造训练有素的团队，方法有很多。因为服务人员大多比较感性，不擅长抽象思维，针对这种特性，有三个适用的套数：一是标杆管理，二是竞赛管理，三是案例培训。

标杆管理简单点说，就是树立榜样给他人模仿。这个榜样可以是企业内部的某个团队或个人，也可以是企业外部的榜样。人都有模仿的天性，标杆管理就是利用这种心理，激励团队前进。

标杆管理常常跟竞赛管理一起使用。我们用竞赛的方式，推出明星团队或个人作为标杆，激励其他团队或个人模仿。竞赛的方式是人最容易接受的，因为它体现了公平竞争，最有说服力。

竞赛的方式有四种，一种是个体之间的竞赛，比方说员工岗位技能比高低;一种是组织之间的竞赛，大部分指的是部门跟部门之间的较量;还有一种是要素之间的竞赛，要素指的是单项技能，比方说礼貌、纪律、速度等等;最后一种方式是要素组合之间的竞赛，指的是把两种或两种以上的要素组合起来，作为比赛内容，比方说五项技能竞赛，就是属于这种方式。

客服经理有时需要担任培训师，培训员工。比起传统的培训方法，案例法培训更能调动学员的积极性。培训师提出问题或情境，让学员讨论，得出一些启示，来指导以后的工作。这样得出来的答案是多样的，学员可以选择适合自己的方式。

除了三个套数外，我们还要关注另外两个方面，一个是现场督导，另一个是团队4C建设。

并不是说培训结束，客服经理的使命就结束了。课堂上说得来，工作岗位上未必就做得好。我们还要提供现场督导，深入一线巡查，发现和解决问题。这里说的发现问题，主要是指服务人员工作不到位，但是并不仅仅是这个方面，有时还可以发现流程制度上的问题。