③缺乏一个有影响力的主导者
实施ERP还需要一个有影响力、能够调动各方资源的主导者。主导者的素质方面要求比较高,需要熟悉ERP的基础理论,对公司整体业务有较深的了解,而且熟悉电脑基础知识。而笔者参与的项目实施却从外部招聘了一个人,他完全不了解企业的实际需求,对企业的流程也不熟悉,即使有了最高层的授权,项目却不一定会成功。
④领导重视程度不够
ERP实施是“一把手”工程，然而要真正落实到实处。主管领导不能只放下一句话：“反正是某某某负责，你们找他就行了”，然后开车视察一圈就完事大吉。
ERP的实施范围横跨企业的每一个部门，实施的时候需要调动每个部门的资源，这些工作就需要“一把手”领导的支持。因为在企业中，能够跨部门协调和能够调动资源的就是企业的“一把手”，所以“一把手”不能只是摆一两台电脑在自己的办公桌上，每天上下班准时开关机，就说明对信息化有决心；一把手要知道自己也是ERP信息系统的使用者和受益者，并且亲自参与其中，以身作则，作为榜样，真正带动大家与项目互动起来。
⑤缺乏沟通与协作
笔者参与的项目已经启动一个多月了，却没有看见项目小组正式开一次会，只看见新招来的项目负责人在跳独舞。电影《少林足球》中有一句经典台词：球，不是一个人踢的。既然不是一个人踢，团队员工就要认识与自己一起踢球的伙伴，并且知道他们每一个人具体负责哪一个位置，主要做什么，是前锋还是后卫。
一天，一个部门经理突然跑来说：我都不知道今天要培训，怎么不事先通知我呢？这反映出部门之间缺乏协作的问题——本来在系统里做BOM清单时需要同时对工艺流程和工序制作，然而研发部与PE部门互相推委，部门经理之间开始打太极，推来推去,最后不了了之，实施进度一拖再拖。
⑥主体意识不强
实施顾问每次来公司，全体员工都有一番繁忙景象；而当顾问走的时候，员工们又显得很闲。顾问在的时候，员工们能够按项目布置有计划进行工作，当顾问走了，员工们都不知道自己该做什么。这样下去，企业缺乏主体意识，认为自己给了钱，剩下的就是顾问的事情了，而我们只需要坐享其成，等待信息化成功的好消息，这样的想法大缪特缪。
企业在ERP项目实施中一定要树立主体意识，全员参与，分工合作，与顾问一起互动沟通，积极主动地去完成项目中分配的任务及工作事项。
总而言之，ERP实施是一场混战，企业要有充分的准备，有执行力的组织结构，有影响力的主导者，高效的项目团队，有良好的沟通渠道、部门协作，具备主人翁的责任感、高层领导的高度重视与积极参与，才能使ERP项目朝着一个良好的、健康的方向开展。