BRP是实施ERP的必要条件？
在回答这个问题前，先要弄清楚BPR和ERP之间的关系。
确切地讲，BPR是一个纯管理的概念，不管是否实施ERP系统，只要阻碍企业竞争力的因素是由于流程不畅造成的，BPR都是必要的。但是，由于ERP系统是一个覆盖企业业务全流程的信息化管理系统，从ERP的性质上来讲，同BPR的关系很密切。明白了这点，老王和小夏应该坐下来非常客观地评估鸿科集团目前的业务流程和ERP之间的差异，然后再作决定。同时，在准备做BPR前，先要建立以下观点：
首先，BRP并不一定必须在ERP前完成（老王认为在上ERP之前，公司必须先BPR），它可能是在ERP实施过程中同步完成的。例如，在还没有实施ERP系统之前，能不能就撤销某个部门呢？显然是不行的。撤销部门或组织机构扁平化是信息化的结果，而不是条件。换句话说，在一些情况，如果没有信息技术的支持，业务流程不可能随便任意变化。
其次，不要为了BPR而BPR，误认为BRP就一定要裁掉多少人员、简化多少流程，缩减多少部门……，导致很多企业“闻BPR色变”。每个企业都在变化，但变化程度是不同的，是做一次大手术还是药物调理应视企业情况而定。企业本身的生存、发展、获利，不同阶段有不同的任务，如果因为在某阶段进行的手术大小程度影响到企业的生存或综合竞争力，就得不偿失了。因此，必须一步步改进，等周边环境全部改变后，企业自然上了一个台阶。从某个角度来讲，这是一个BPI（Business Process Improvement）的概念。也就是说，在ERP实施过程中，BPR和BPI是可以结合起来使用的。
BPR与ERP的本末之争
ERP其实是一套企业管理流程的“Best Practice (最佳实践)”，它蕴含了无数优秀企业在实践中摸索出来最优化的运作流程，同时也被证实是切实可行的。一个企业如果想做大做强，就应该根据这样一套标准的管理模版来优化自己的企业，随着市场竞争机制的不断完善，管理的标准化将会显得尤为重要。
但是，很多用户包括某些ERP开发商似乎并不这样认为。笔者熟悉的一家软件公司，倾其全力为客户开发出一套所谓的“柔性ERP”，其柔性的理念就是“客户现有的业务流程是什么，我们就为您量身定做一套完全合身的ERP”。结果是，当这家公司换到第三任老总时，这套ERP系统已经根本无法满足新的管理模式了。后来用户不得不重新投资购买其他成熟的ERP产品。而这家软件公司的“柔性ERP”也仅仅是为该客户实施的一个项目，根本无法做成产品出售，最终也因用户拒绝继续支付维护费，造成资金短缺而濒临破产。
是让业务流程来适应系统还是修改系统以适应业务需求？回答这个问题应该把握以下几点：
1、能够通过BPR进行业务流程重组的，应尽可能修改企业的现行流程，以保证ERP软件的完整性。对于反映ERP核心流程的部分，尽量不做二次开发。而且ERP开发人员的流动，客户需求的频繁变更，本来就会给项目带来很大变数，如果再加上实施过程没有严格按照规范的项目管理程序执行，那么后期的升级和维护将面临极大的困难。
2、在ERP选型时，一定要让第三方的咨询公司参与，成熟的ERP产品已经非常完善，并且可以通过不同的参数配置来实现多种业务流程模式，核心流程的二次开发工作应该很少，甚至没有，否则不是选型不当，就是企业过于迁就于自己的流程，应该加大BPR的力度。
3、对于ERP软件中的确不具备的功能，比如因市场、运作或组织架构的原因需要个别很特殊的功能，则可以通过单独开发一套系统，然后利用接口与ERP传递数据。这在企业进行新老系统的整合中应用的比较普遍。
4、当负责实施的技术人员和用户代表在修改业务流程还是修改ERP这个问题上无法决策时，首先要与用户的高层管理者沟通以寻求支持。笔者在实施一个固定资产采购的电子工作流时碰到一个问题：在手工流程中，采购部需要把供应商的报价单原件附在支出申请单后交由财务人员审批。而电子工作流是无法传递纸质报价单的，用户代表由于只是普通的操作人员，不敢轻易更改现有流程。在扫描报价单、报价单单独走手工审批流程等方案被一一否决，几乎绝望之时，经过与总经理沟通，决定只需将报价内容填写在电子工作流中，所有纸质报价单全部保留在采购部门，由审计部门定期审计。所有问题迎刃而解！
总而言之，在处理BPR和ERP的关系时切忌“照本宣科、贪大求洋”，一定要用务实的眼光来给BPR“保鲜”。
BRP为何成为“斗争”的工具？
文/AMT-企业资源管理研究中心 高级顾问 姚磊
如何给BPR“保鲜”？一句话——不要为流程而流程，需要系统全面地思考BPR的功用。
业务流程重组（BPR）概念的提出，曾给整个商界带来巨大冲击，给许许多多企业带来了振兴和崛起的希望。但随着某些著名企业BRP的失败，和一些企业将流程重组视为一种肃清异己的斗争工具，BPR逐渐成为企业不愿谈及的词汇。而后BPR创始人哈默博士公开承认错误，这个概念似乎已被打入冷宫。