ERP实施包括了业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面，实际上是一次重大的企业机制变革，这需要公司决策者下大决心。ERP在实施过程要损害到部分人的长期或短期利益，常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到“一把手”的首肯，这一切才能实现。如果没有一把手的真正参与，且屈服于行政组织单位的争论，企业的全面计划将丧失动力。

同时企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色; 企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容。

四、做好与咨询公司的沟通，实现软件、管理与人员的协调统一

从开始软件选择，比较软件费用和效果到企业进行流程重组，帮助企业加强管理，直至ERP软件的具体实施,咨询公司的帮助功不可没。然而企业在费用问题及眼前利益与长期利益等问题上，与咨询公司间常会发生矛盾。在费用问题上，一般情况下是咨询费用与软件硬件费用的比例是7：3，而企业不能充分理解咨询的重要性，往往把咨询费用压得很低，导致咨询公司不得不根据费用来提供相当的服务，使咨询服务质量大大打折旧。同时，企业的高层由于对ERP的作用不能整体把握，常常只关注眼前利益，忽视ERP的系统的整体功能，以致影响整个系统的进程和最终效能。

五、要处理好企业现有流程与ERP的流程的冲突。

ERP能以最快的速度提供产品、物资或劳务，这一最大功能满足了企业或顾客的需要，扮演了“交易中枢”或是“信息骨干”的重大角色，以致各类企业纷纷效仿，引进。但并非ERP在每一个企业的实施都“样样红”。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流、信息流、人流等流程来设计的，它取代了旧的信息采集、汇总、统计与传递等工作。旧的业务流程是按部门分工(职能)来设计业务流程的，且长期以来已习惯于按专业职能处理信息，因此这两者之间出现了一道鸿沟。比如ERP系统中的“订单完工汇报”功能，该功能可以一次性同时采集生产完成信息、质量信息、设备信息，但在实际应用中通常是按专业部门分别采取信息或设计业务流程的，同时在信息采集、信息共享方面没有建立整体的管理规则，因此在进行整体决策时，又需重新整理、加工、制表再进行人工传递，以致ERP并没有起到对过程的及时控制作用。这造成了信息的速度并未提高，反而降低。

要想实现ERP与BPR的结合，对于自行开发和对外定制ERP系统的企业来说，可以根据企业的不同环境采用串行、并行和先串后并三种结合方式。串行是指先进行BPR设计，再据之进行ERP设计，这样设计避免过早涉及ERP开发的具体问题，减少繁琐细节，使管理者清晰地制定BPR。在ERP开发时BPR已拟定，使其开发相对简单些，但同时ERP开发的优点不能充分利用，使BPR、ERP两者的设计缺少创造性，且ERP开发过程中出现的问题不能及时反映在BPR中，于是应该采用并行，使两者同步展开，实时反馈，BPR及时利用了ERP的优势，但如此这样，ERP的设计便陷于经常变动的环境中，加在了ERP开发的难度。所以一般比较合理化的结合方式是先串后并，先做出BPR初步方案，再进行ERP初步设计方案，然后两方设计人员进行充分的交流，并行展开ERP和BPR。

对于外购ERP产品的企业，移植结合是比较好的方式，即把现有成功的ERP系统移植过来，企业再根据目标ERP系统进行BPR，使业务流程尽可能适应ERP，这种方式便捷，直观。但前提是企业的业务与目标ERP的业务相当接近，且目标ERP系统能较好满足企业各种功能需要。