完整的ERP系统，业务流程覆盖广泛，功能复杂。随着投入使用的ERP子系统逐渐增多，企业信息集成程度不断提高，企业在优化资源运用，缩短采购提前期和生产周期，降低库存资金占用、降低制造成本等方面的收益也日益显著。企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略，制定中长期的ERP实施计划，明确ERP实施项目的范围和目标。也就是说，要确定中长期内ERP应用所应该覆盖的业务流程领域，并对业务流程优化提出明确、可量化的目标，不可只顾当时企业的短期利益，而忽略了企业的长期发展。比如有公司CEO认为本公司惟有销售这边无计算机管理，所以先上销售模块。事实证明，先上销售，牵扯精力最多，对ERP项目的负面影响最大，造成核心的财务管理系统的实施滞后，最后给ERP系统的整体实施带来了极大困难。

七、通过量化评价，选择好的ERP软件供应商。

各个企业实施的ERP项目中所覆盖流程、流程中所要求的功能点不尽相同。不同的ERP供应商在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。目前国内的ERP厂商，有些是从财务软件转型做ERP，在财务模块上的功能很强，而在其他模块上相对较弱；有些则是从MRP扩展而来，在财务方面的功能相对较弱。国外的ERP厂商水平相对较高，但在本地化支持和价格方面缺乏优势。企业应该根据自己的需要和承受能力量体裁衣。与其同时我们又要客观而量化的从(1)ERP软件成熟度。(2)成功用户的数量。(3)用户满意度。(4)客户化工作量。(5)二次开发工作量。(6)软件升级周期。(7)用户接受培训的工作量等方面来衡量外购ERP软件系统。

八、注重实施工程中的项目监控 ，达到系统预期效果。

ERP实施是一项风险很高的工程，需要进行认真的项目监控。具体来说，应该规范项目例会和阶段性评审制度;定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会;协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题；分阶段对项目实施进行评估，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源;同时落实所需的更新措施，如果达到要求，就部署下一阶段的工作。同时规范项目实施过程中的文档管理也是一项关键工作。应该对实施过程进行全面的文档记录，详尽而规范的实施文档不仅有利于企业、ERP软件厂商、管理咨询公司之间的交流，而且对于ERP项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。

总之，ERP系统的实施过程是相当繁琐，在企业中必须经过从规划到设计，从设计到实施，从实施到修改的不断完善的动态过程。作为企业的决策者必须结合自己企业的特点基础上，充分认识到它的复杂性从而使企业的ERP系统设计得尽善尽美。