像其它汽车供应商一样，TRW受到了不断消减成本的压力。更有效地利用流动资金是保持成功的关键。到目前为止，它一直致力于降低库存维护成本，并与供应商一起开展创造性的试验。TRW尝试了在一个点上接受其供应商的交货。同时，TRW在其工厂内推行了精益制造方针。早期指标显示，如果这些方针在整个企业内实施，那么就可以实现巨大的节省。

TRW是一家近年来通过收购而迅速成长起来的分散型企业。每次新收购都会带来不同的采购习惯。由于缺乏统一的标准系统或没有工具来管理它，所以这会使采购工作变复杂。它包含大量的流程、协议、“连接器”、数据格式和软件应用程序，而软件应用程序又连接了由TRW信息系统小组所维护的几十个不同的企业资源规划(ERP)系统。

同时，TRW的很多供应商并不利用电子通信方式(例如电子数据交换，EDI)或互联网来管理原材料转移。

信息系统小组已开始引入基于互联网的采购系统来解决这些问题。虽然这些有限的实践已强化了信心，即这种类型的技术有助于简化TRW的供应链，但是，若要避免进一步分割部件补给过程，IS、物流和采购之间还必须建立紧密的合作关系。

由TRW的COO牵头的联合工作组决定暂停各种试验。接下来的任务将不再是许多毫无关系的技术项目，而是一场遍布整个企业的运动。

II.实施SupplyWEB

TRW的供应可视化工作组特别喜欢某个供应链管理供应商的功能，这个供应商就是基地设在亚特兰大的Infor。在汽车供应链行业处于有力地位的Infor拥用丰富的行业知识，它的产品特别适用，而且它在支持和服务方面的声誉也是无与伦比的。但是，在最初的评估中，Infor提供了一种传统的完整系统实施方式，而不是针对其产品的托管服务模型。这被认为是一种重大缺点，并几乎使Infor丧失候选资格。Infor后来向TRW提供了创新的解决方案，即与第三方IS服务伙伴合作，由后来操作它的SupplyWEB软件。Infor可以向TRW提供完全托管的ASP环境;基于这个模型，TRW慢慢接受了SupplyWEB。

　　III.快速、受控、成功的实施

在所有东西都准备好之后，Infor和TRW现在可以制订充满挑战的实施计划了。在该项目中，每个月最多会有17家工厂上线。每家参与的工厂都会获得它必须达到的、非常清晰的、基于业务的绩效衡量标准。每家工厂的绩效都会根据每个零部件号的最小/最大库存范围以及其它的详细衡量标准而获得不满意、一般或实现目标的评级。

Infor对于TRW项目的高层领导支持给出了最高的评级，其中包括它的全球和欧洲高级主管。在项目开始后的2个月内就提供了两个ERP接口，这使得69家TRW工厂可以将它们的SAP和QAD ERP系统接入SupplyWEB。

为了确保成功，TRW为包括各个业务分支机构在内的整个公司的人员都定义了清晰的组织角色。TRW全球项目负责人确定了各个层面上的实施倡导人。每个分支机构和工厂都至少有一名倡导人来负责他或她所在单位的实施工作。

每家工厂都有6个月的时间来改用SupplyWEB，其业务绩效目标，如果实现的，是节省经济支出。

由TRW和Infor开发的附加工具使SupplyWEB可以自动提供数据来报告各个零部件号、工厂和分支机构绩效。通过分析SupplyWEB数据，TRW的人员可以轻易确定执行不力的区域。在实施过程中，Infor访问了一些执行不力的工厂，以求排除潜在的困难，例如ERP数据中存在错误。

TRW通过开设有效的培训课程而进一步加快了实施速度。这包括教员培训活动和通过互联网进行的计算机辅助培训(CBT)。