近来，企业信息化的热潮似乎一浪高过一浪，人们看到的似乎都是信息化带来的正面影响。但是项目实施过程中所遇到的问题和困难，恐怕就真的只有项目经理体会最为深刻了。

小张认识一位朋友，正好就是一家家具企业的IT部门负责人，现在正在实施ERP项目，选用的是甲骨文的软件系统，已经启动了2个月的时间。小张也曾做过项目经理，因此朋友想从他的经验里得到一些关于项目的建议。

这天两人正好有机会碰面，就聊起了这个话题。

小张：“怎么样？项目进行的还算顺利吧？”

朋友：“别提了，我都有些绝望了……”

小张：“问题这么严重吗？说说看，没准我能帮你呢。”

朋友：“我实在是把握不准老板的态度。他口头上支持这个项目，但是却没有给我多少支持，要知道各个业务部门的协调工作必须经过老板，可他不发话，这让我怎么办？”

小张：“这个情况很正常，做ERP项目经理，必须要能承担责任和压力，这需要一个磨练和蜕变的过程，坚持下去，项目就指日可待了。”

朋友：“可是问题并不止于此，公司的信息化基础不好，又缺乏具有相关软件经验的实施顾问，如果实施顾问突然离开后果不堪设想。公司现在一上来就用甲骨文这种级别的ERP系统，员工们也没有信心，更是害怕信息自动化之后公司会裁员，公司上下真是人心涣散，真怕这项目会毁在我手上。”

小张：“确实，有问题就必须要解决。失败的案例也是有的，这跟公司管理、员工素质、产品质量都有关系。而你现在遇到的都是关于‘人’的问题。所以，我建议应该处理好项目实施过程中对于三个重要角色的把握。”

朋友：“你是指我刚才说的老板、顾问和员工，这三个角色吗？”

小张：“对。这三个角色恰恰是ERP项目中最有影响力的因素，你遇到的问题都在于此，也难怪你压力会这么大。”

朋友：“能不能具体说说？”

小张：“首先是老板。Oracle的项目实施有两个明显的特点：一是项目的投入较大，二是项目的周期较长。所以当老板的关注度下降的时候，协调工作就难了。唯一的办法就是多汇报多沟通了。”

朋友：“老板经常不露面怎么办？”

小张：“你可以找到日常在公司主事的人来做项目领导小组的负责人，如总经理或是常务副总，这个主内的人才是我们理想的项目最高决策人。另外，需要及时把项目中的问题、进度向负责人汇报，强调项目目标实现对公司运营的重要性，自然而然你能从公司争取到的资源就更多了。”

朋友：“嗯，明白了。接着是顾问的问题吧？有什么好建议？”

小张：“对于实施顾问来说，他们目标跟项目经理是一致的。但作为乙方顾问，毕竟对公司不够熟悉，所以其最大的作用就是在于其自身知识及经验的共享。选择实施顾问的时候，一定需要找到项目经验丰富、技术过硬并且沟通能力良好的项目实施顾问，这样才能保证其‘顾问’的效果。”

朋友：“实施顾问的角色定位确实是如此。”

小张：“是的。相比较顾问的引路者角色，企业员工就相当于是被引导者。项目初期，员工可能出现懈怠现象，难以担大任。但要实施这么大的ERP项目，员工们才是真正的‘主力部队’。绝对不能放任其散漫而不管。”

朋友：“可是，只靠我一个人，实在是有些力不从心。”

小张：“一个人当然不行，这需要实施顾问和项目经理同时发挥好传帮带的作用，甚至还需要老板的威慑作用。你可以通过制度化的方式来鞭策员工，但要注意既不能急，也不能宠，始终让其保持在一个平稳前进的状态下。”

朋友：“说得很有道理，获益匪浅呐。”

小张：“其实不同项目，不同厂商，不同企业都有各自不同的情况，我也只是给你提供一个思路而已，具体如何把握还是得看自己。”

这次沟通之后，朋友的项目尽管还是遇到了一些阻力，但最终项目还是依照原计划得以进行下去，目前已经到了收尾阶段了。这正是因为处理好了三个角色之间的沟通与协调工作。