五、谨慎聘用你的顾问

众所周知，ERP咨询也是一项非常大的开支。像培训费用一样，咨询费用也很难控制。为了避免SAP的高额咨询费而选择知名度不高的ERP软件并不是明智之举。Curwood公司选择了一家名为Ramco的软件开发商的ERP系统 Marshall、Monssen说Ramco公司的产品比SA P简单，实施时只需较少有敬业精神的员工，但是Curwood公司同时必须掉换其主机，而且它需要专门的客户机服务器技术，为此花费的咨询费用与引进一个更复杂的ERP系统一样紧迫而昂贵。

当用户没有在合同中注明解雇条款时，咨询费用可能超支。为了避免产生这样的后果，Wilderman建议，在培训内部职员时，公司应明确规定其咨询公司应达到的目标。并在咨询合同中包括咨询成果的检验条款。比如，规定多少公司职员用户数应通过项目管理领导水平测试。

尽管上述5项成本是令ERP预算负责人最头痛的事，但公司在实施ERP过程中的隐含成本并不止这些。为了避免遇到未预期的费用而茫然不知所措，经验人士建议组织跨功能小组去识别实施中的成本。小组成员应包括咨询顾问、高级经理和每天与ERP系统接触的终端用户，因为低层员工会提供高级经理可能忽略的详细信息。Rubin说，Elf Atochem公司的小组包括一线员工、IT员工。

ERP商及咨询顾问，Elf Atochem公司首席财务主管（CFO ）Coxs参加了其中一个小组，并派了其它财务人员参加了另外的小组，以帮助列明与财务过程改变相关的成本清单。这四个小组系统地盘问各自的假设和计算，以确保在预算过程中没有忽略任何项目。在1994年Elf Atochem公司开始实施SAP项目时，用了这种方法，最后确定的预算数要比咨询顾问开始建议的数字小。现在Elf Atochem公司80%的工作都在R/ 3系统上完成，Rubin说公司达到了其成本和时间目标。