企业资源管理系统（EnterpriseResourcePlanning，ERP）即是对企业资源进行有效共享、计划与利用的管理系统。尽管几乎每一个ERP系统都试图集中良好的信息技术和先进的管理思想于一身，但是，不可否认，每位用户都有他独特的管理理念，这样的理念不可能和他所选择的ERP系统完全的融合。这也就使得ERP系统进行二次开发成为必然。而经过二次开发，对原来的ERP系统难免带来风险，如何认识风险，在认识的基础上，又该如何对风险进行控制？从而提高ERP系统二次开发生产力。在多年实践的基础上，我们在这方面做了一些探讨和研究。

一、从组建两个项目组的管理思路开始

通常，当企业和用户通过项目前期咨询阶段，达成基本的合作意向之后，整个项目就进入了启动阶段。ERP项目并不纯是一个技术项目，更是一个用户企业内部的管理项目。当整个项目进入了启动阶段，实际上也就意味着两个项目的启动，一个项目是企业的管理理念的调整，另一个是启动的项目是系统供应商对用户的需求调研到最后项目的实施等工作。“两个项目”的关系如图1所示。

图1“两个项目”的关系

所谓用户所在企业的管理理念的调整，是指用户所在企业需要专门组成一个项目组，项目组中最好包括企业的高层领导。在项目开始启动时，最需要考虑的事情是：企业的发展中积累了大量适合于本企业的管理经验，而所选的ERP中包含了被业界普遍认可的一些通用的甚至是经典的管理理念，在这二者中如何取舍呢？也就是说要在企业的业务流程重组和ERP系统的调整（包括客户化和二次开发）中间做一个合理的选择。这是一个重要的选择，而这个选择也意味着企业需要承担由此带来的风险。为了配合所开发系统的合理使用，企业还需要进行组织机构和工作程序的相关调整，以便更好地吸收先进的管理理念，同时又保有自身的特色。然而在大量的实际调研中，我们发现如此重要的一个项目理念，在实施ERP的过程中竟然常常被企业忽略，甚至没有对所选用ERP带来的理念认真地学习，就匆忙决定实施，或决定进行二次开发，这样的后果可想而知。

而另一个启动的项目就是通常我们看到的系统供应商提供的服务。这个项目往往看似重视，而实际上是一种比较轻率的实施，甚至是一种在用户的主导下被动地工作。其实，我认为两个项目的展开，应该有一个严格的时问安排和交叉点，两个项目互相配合才能降低项目的风险，这并不是一个简单地将企业的管理信息化。