在ERP项目推进过程中，实施顾问的作用当然是不可忽视的。但是笔者认为，企业项目小组也不能够太过于依赖实施顾问，把他的意见当作圣旨一般。毕竟实施顾问只是一个外人。对于企业的业务在没有深入了解的情况下，其只能够根据经验来判断。笔者认为对于实施顾问提出的建议要听，但是不能够偏听偏信。要做到这一要求，可以从如下几个方面出发。

一、企业项目小组要有自己的主见

笔者在给企业实施ERP项目的时候，发现不少企业的项目小组，从上到下，都缺乏必要的主见。或者说，害怕承担责任。如当遇到员工对某个作业有不同的意见时，他们想的不是如何去分析、协调，以获得一个比较合理的答案。而是一遇到冲突时首先想到的就是实施顾问。他们会简单的将这些不同的意见告诉给实施顾问，然后让他来帮助选择。可惜的是，由于实施顾问不可能对这个业务背后的情形了解的很清楚。为此他提出的建议，很可能只是理论上的。为此对于企业的帮助并不是很大，只能够提供参考。此时实施顾问的建议反而可能会给企业带来误导。

如笔者一次给一家客户实施ERP项目时，他们对于采购订单到撤销审核的问题争论不休。项目小组有两个意见。一是所有的采购订单都需要有采购经理来撤销审核（这是财务部门的意见，因为撤销审核很可能关系到价格的更改，为此他们希望有采购经理来审批）。二是采购订单只要采购组长撤销审核即可（这是采购员的意见，主要是采购人数比较多，有12个人，根据材料的不同分为四组。如果都有采购经理来撤销审核的话，可能会有时间的延迟）。企业项目小组将这个情况告诉了我。让我来帮助他们进行选择，就好像做他们的裁判。笔者在处理这个问题时，并没有直接帮他们拿主意，而是委婉的告诉他们，这在技术上没有问题。这主要是管理上的问题，要他们自己内部协商解决。

笔者认为，在遇到类似的问题时，作为企业的项目小组，要能够进行自我协商，根据企业的实际情况来得出正确的选择。而作为企业的实施顾问，也需要注意，遇到企业这方面的请求时，要委婉的拒绝。不然的话，项目结束后，企业用户仍然无法自己拿主意。这对双方来说，都是不好的。