ERP是如何做计划的？

企业资源计划（ERP）主要就是一个做计划的信息化工具。能做什么计划呢？能做很多计划，战略计划、销售计划、采购计划、主生产计划、财务计划、车间生产计划，所有计划似乎都能做。那么，它是怎么做的计划呢？

道理简单，就是把订单产品的BOM结构图躺下，与相应的资源能力关联，然后放在时间轴上，计划就出来了。计划都是给未来用的。做计划容易，如果这个计划总是与后来实际大相径庭，这个计划是没有人感兴趣的。

调研过很多制造业企业，有不少花费巨资购买洋品牌ERP的企业，无一例外，或者是生产计划功能（主要指MRP/MRPII）弃之不用或者仅仅做战略采购计划。原以为近似流水作业的企业ERP的生产模块应该应用的很好。很遗憾，在调研的橡胶、轮胎、塑料、化工企业中，ERP的生产计划模块依然不能用。在小批量、多品种的生产环境ERP的生产计划不能适应实际是众所周知的，更为要命的是“混线生产”，它更加制约了ERP做计划的能力。

如果产能不是制约条件，如果瓶颈资源很突出，ERP（MRP）“跑”出来的中长期的战略采购计划和主生产计划是有很好参考作用的。按照ERP（MRP）的这个计划，进一步研究企业内外环境的平衡，分析市场需求和企业能力资源配置，讨论业务运行与财务供给的平衡。从这个意义上，ERP对于企业的上层领导是很有意义的信息化工具。让人不解的问题是，做这个中长期计划，EXCEL表格做的应该不会比ERP差吧，何苦花那么多钱买这个“鸡肋”呢。这就是ERP绑定MRP的主要原因。没有MRP，ERP不像“ERP”了，价格也卖不上去。

规划应该是有把手的，不能让人们摸不着；计划应该是大致可执行的，不能差太远；调度应该是符合实际的，是可以验证的。

短期计划对工厂来说就是调度指令，通常是以周、日、时发出的。长期计划可以粗略，也可以拍脑袋，反正暂时看不到效果，也有足够的时间来调整平衡。调度就不能瞎指挥了。

举一个简单的例子：轮胎厂生产从各地4S店来的订单，每个订单有很多种规格轮胎数量不等。假定产品只有一道工序，ERP 做生产计划是否可用？答案是否定的。每个订单将产生几十个工单，相同工单要合并，数量太大还要拆分；每个型号同时需要若干种不同工装模具，而模具数量又不等；同类产品需连续生产以避免频繁换型；一个销售订单中大小不同产品要都生产出来，否则就是差一个轮胎也不能发货；，生产计划还要考虑不同尺寸集装箱最大利用率；成品库房面积有限，生产计划要顾及仓库周转率。真实的车间计划问题比这个例子要复杂得多。这个例子与BOM几乎无关，ERP怎么能应付得了！